Конкретные (специфические) функции управления

Под конкретными функциями управления понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. В зависимости от деятельности, перечень конкретных функций в каждой организации будет свой (см. таблицу). Вместе с тем наиболее применяются следующие конкретные функции: управление финансами, управление персоналом, управление материальными ресурсами и др.

Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части.

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции.

Задачи и содержание функции планирования

Планирование – это процесс обоснования принятия конкретных решений о целях, средствах и действиях, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Планирование – это выбор целей и плана действий по их достижению.

Противоположностью планирования является импровизация.

Планированием является составление специальных документов – планов, осуществляющих взаимную увязку принятых решений с целью обеспечить их оптимальное сочетание.

В плане, как в документе, содержатся прогнозы развития организации; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее отдельным подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

План – это основа деятельности организации, содержит в себе, что следует делать и для чего это необходимо, указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи, кто будет отвечать за полученный результат.

Существуют три основных типа планов:

1. Планы - цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В силу того, что они используются для долгосрочного планирования, они содержат в себе элемент непредсказуемости.

2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра, на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем. Они могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на:

- долгосрочные планы (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

- среднесрочные планы (от года до 5 лет), выполняемы в виде различного рода программ;

- краткосрочные планы (до года), имеющие форму бюджетов, смет и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь.

Оно дает возможность:

1. реализовать предоставляющиеся возможности;

2. свести к минимуму будущий риск.

Целью планирования является упрощение достижения целей организации и служит для подготовки принятия решений.

Процесс планирования, независимо от видов планов, делится на три этапа:

1. постановка задачи планирования;

2. разработка плана;

3. реализация планового управленческого решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели (при планировании система целей является центральным моментом в деятельности организации) и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого, на момент разработки плана, состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров, стандартов.

Этап разработки плана предусматривает:

- формирование возможных вариантов решения проблемы планирования,

- прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов,

- принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, стандартов, показателей.

Планирование в зависимости от направленности и характера задач организации бывает стратегическим, тактическим и оперативным.

Стратегия (гр. греческое слово strategia – искусство разворачивания войск в бою) – совокупность включающая (основные составляющие стратегии):

- долговременные цели, определяющие деятельность организации (стратегические цели);

- технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

- систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Перед организацией стоят четыре стратегические альтернативы:

1. ограниченный рост – установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции;

2. рост – осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может проявляться в слиянии корпораций и др.

3. сокращение (последнее средство) – уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Варианты сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

4. сочетание - сочетание всех альтернатив, т.е. стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых выше стратегий.

Процесс стратегического планирования.

Миссия организации – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой цели.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

На уровне стратегического планирования (высший уровень руководства) оценивается будущая жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации.

Стратегическое планирование (сроком на 5 – 10 и более лет) должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, т.е. внутреннюю среду организации.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе и налаживание процесса реализации стратегического плана.

Цели долгосрочных планов реализуются через программы, проекты, планы прибылей и др.

Программы закрепляются за конкретными подразделениями организации (решаемые проблемы: реструктуризация, ликвидация тяжелого ручного труда, экологическое оздоровление и др.).

Считается, что стратегическое планирование неизбежно, если организация стремится выжить в современных нестабильных условиях, но оно должно быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования, чтобы организация вообще не осталась без планов.

Целью тактического планирования (средний уровень руководства) является определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

Тактика (гр. taktika – искусство построения войск) – приемы, способы достижения какой-либо цели.

Тактическое планирование (краткосрочные планы) исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании.

Например, годовой план – это документ, согласно которому по каждому направлению деятельности определяется ее годовой объем. Составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений, планы и графики выпуска новых видов продукции и т.д. Годовые планы детализируются в квартальных и месячных планах.

Тактические планы могут разрабатываться в виде производственных программна срок от нескольких недель до года.

Они касаются объема выпуска продукции, ресурсов, необходимых для ее производства, распределения полномочий при их реализации, альтернативных вариантов достижения запланированных результатов деятельности и др.

Производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Проверка результатов стратегического планирования нередко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются значительные интервалы времени, в то же время, результаты тактических планов могут проявиться достаточно быстро, а это значит, что они могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

При оперативном планировании (нижний уровень руководства) стандарты деятельности, описание работ и т.д. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Подразделения на основе касающейся их части производственной программы осуществляют процесс оперативного планирования. В его рамках они формируют собственные производственные программы и задания для участков и бригад.

Их элементами могут быть:

- календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты движения; загрузку оборудования; потребность в инструментах и т.п.

- сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме и конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в цехе, а также в смежных цехах и др.

Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

С точки зрения привлекаемых ресурсов можно привести следующую классификацию видов планирования:

- материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощности, транспорта, коммуникаций и т. д.);

- финансовое планирование (будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы и др.);

- планирование численности персонала;

- планирование коммуникаций и информационных ресурсов.

При планировании применяются следующие технологии стратегического планирования: изыскательское и нормативное планирование.

В основе изыскательского планирования лежит планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации с выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.

В основе нормативного планирования лежит планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых организация стремится достичь, используя возможности, которыми организация располагает сегодня и, согласно прогнозу, будет располагать завтра.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой.

Принципы планирования:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состоит в том, что люди охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

2. Непрерывность, обусловленная:

- возможностью достижения некоторых из поставленных ранее целей или выяснением невозможности достижения части целей,

- неопределенностью будущего, в частности изменениями внешних условий, отклонением хода реализации планов от ожидаемого сценария, возникновением новых задач и потерей актуальности старых и т.д.

3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменившимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», облегчающие свободу маневра (дополнительные ресурсы, завышенные сроки и пр.).

4. Согласование планов в форме координации и интеграции, необходимость чего обусловлена взаимосвязанностью всех элементов организации. Координация осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция – разных уровней.

Неотъемлемым действием процесса планирования является анализ внешних условий и состояния организации, ее слабых и сильных сторон в области финансов, маркетинга, производства, научных и опытно-конструкторских разработок, кадрового обеспечения, обеспеченности основными видами ресурсов.

При анализе состояния организации необходимо учитывать такие факторы, как законодательство и политика, конкуренция и реальный спрос, постоянные и временные клиенты, экономические условия, социальные факторы, личные устремления руководства организации и ее коллектива.

Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Планирование зависит от целей и задач и стратегии развития организации.

Поэтому, после анализа следующим действием в процессе планирования является определение целей, к достижению которых организация стремится на рассматриваемом отрезке времени.

Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация.

Цели могут быть простыми и сложными, укрупненными и детальными, иерархически упорядоченными, формулироваться непосредственно или представлять в виде дерева целей.

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе управления.

В соответствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы (прогнозирование – это определение вероятностных целей функционирования и развития организации и вероятностных путей их достижения) и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Для того, чтобы подойти к определению стратегии организации, надо определить основные составляющие стратегии:

- стратегические цели;

- стратегические технологии;

- стратегические ресурсы;

- управление, обеспечивающее достижение стратегических целей.

После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи ресурсов.

Сущность и содержание функции организации

Функция организация работ ( деятельности) состоит в создании структуры управления предприятием, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью.

Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

- организацию (проектирование) работ (определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи; с этого момента работа начинает создаваться, проектироваться);

- построение (проектирование) структуры всей организации;

- построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

Для того, чтобы организация была эффективно управляемой, чтобы было обеспечено достижение целей с помощью людей, входящих в ее состав, и выделенных ресурсов, она должна быть эффективно организованной.

В этом случае мы используем термин «организация» в двух смыслах. Первый смысл этого термина соответствует предприятию, фирме, банку и т.д., то есть определенному социальному институту, а второй – процессу (например, организация производственного совещания).

Начинается организация работ со структурирования всей системы организации: выделения основных ее элементов и определения взаимосвязей между ними.

Структура организации должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между ее членами, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения.

В основе хорошей организации работ, с одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ подчиненным, а с другой – ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненными.

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

Делегирование в управлении организацией означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке – «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Другими словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

В основе структуры организации – систематизация действий по достижению стоящих перед ней целей.

Функция организация является второй основной функцией управления после планирования. После того, как план производства продукции, услуг на предприятии принят, необходимо организовать его реализацию.

Организация работы (деятельности) по выполнению принятого плана включает:

1. определение того, какие действия необходимы для достижения целей предприятия;

2. создание на этой основе дееспособных групп (структурных подразделений);

3. распределение задач, обязанностей, полномочий между структурными подразделениями;

4. назначение из ряда подчиненных ответственных за выполнение этих задач;

5. организацию производственного процесса, включая обеспечение его необходимыми ресурсами и технологиями;

6. координацию работ в процессе реализации принятого плана работ.

Следовательно, сущность организационной деятельности заключается:

1. во взаимосвязи прав и обязанностей между членами предприятия, создании рабочих групп, обеспечении межгрупповой деятельности, а также создании систем взаимодействия между различными уровнями организации;

2. в необходимости собрать основные производственные средства, машины и оборудование, капитал, последнюю (высокую) технологию и организовать это таким образом, чтобы добиться от них наибольшей отдачи с наименьшими затратами;

3. в объединении в единую организационную структуру управления финансовых, материальных, людских и других ресурсов.

Содержание функции мотивации

В истории человечества известны всего два способа обеспечения участия работника в деятельности организации: – заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация). Однако, труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к активной деятельности, определяют ее границы и формы и придают направленность, ориентированную на достижение определенных личных целей и коллективных задач.

Мотивация – это процесс побуждения к труду.

Управление деятельностью сотрудника осуществляется с помощью механизмов мотивации и стимулирования.

Под мотивом того или иного действия работника понимаются причины (пусть не всегда осознанные), побудившие его это действие совершить.

Мотивация – это процесс, актуализирующий мотивы совершения действий работником для достижения целей организации, иными словами, процесс активизации мотивов, побуждающих работника действовать.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

В основе процесса мотивации работника лежит удовлетворение его потребностей.

Потребность – это чувство, ощущаемое человеком нехватки чего-либо (нужда), принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида (физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо).

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.

Потребности служат мотивом к действию, когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение является поведенческим проявлением потребности и сконцентрированы на достижении цели.

Цели в это смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае, люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением (закон результата).

Предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает после получения вознаграждения, называется валентностью.

Так как у различных людей потребности различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, человек за выполненную дополнительную работу может получить прибавку к окладу, а он рассчитывает на более высокую должность.

Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения не слишком велика, то по теории ожидания, мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать. Следовательно, руководителю целесообразно привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями отдельных категорий работников.

Потребности подразделяются на первичные (физиологические) – в пище, воде, сне и т.п. – и вторичные (психологические) – в определенном положении в обществе, привязанностях, уважении, самореализации, успехе.

Модель мотивации поведения через потребности.

Стимулирование – это средство приведения в действие интересов, форма организации экономических отношений в процессе производства и распределения материальных благ.

Оно имеет различные виды. Одним из самых распространенных является материальное стимулирование, роль которого исключительно велика.

Материальная заинтересованность – есть осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворить потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач.

Степень взаимосвязи между удовлетворением потребностей и результатом зависит от того, в какой мере на человека действуют стимулы.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, и суть его состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Стимулирование работников организации не ограничивается только уровнем заработной платы. Реальная система льгот, предоставляемых организацией своим работникам, может быть достаточно разнообразной.

Так, например, английские фирмы для своих работников могут предоставлять такие дополнительные льготы, как:

- бесплатная медицинская страховка;

- оплата парковки для автомобилей;

- бонусы (своего рода премиальные);

- надбавки к пенсии;

- покупка акций предприятия;

- покрытие транспортных расходов;

- бесплатный пропуск на посещение гимнастических залов и спортивных площадок;

- бесплатные обеды;

- право пользования служебным автомобилем;

- покупка делового костюма за счет организации;

- скидки в местных магазинах и т.д.

Наличие эффективной системы льгот для многих может значить не меньше, чем уровень зарплаты.

С целью мотивации своих работников фирмы могут также:

- увеличивать зарплату хорошим работникам каждые полгода;

- выплачивать премию за выслугу лет через 5, 10 и более лет;

- принимать на себя личные заботы и проблемы сотрудников (невыплаченные банковские кредиты, проблемы с детьми, помощь при болезни и т.д.).

Внешние факторы, влияющие на поведение человека по отношению к работе:

- работа сама по себе (насколько она интересна, разнообразна и сопряжена с ответственностью);

- организация (руководство, карьера и продвижение, системы оплаты труда и дополнительного вознаграждения);

- внешняя среда (возможность получения другой работы).

Основная задача эффективного управления деятельностью сотрудников организации состоит в том, чтобы как минимум обеспечить качественное выполнение ими своих должностных обязанностей, а как максимум добиться их заинтересованного, творческого подхода к решению задач, стоящих перед организацией.

Комплексная модель мотивации

Задачи и содержание функции контроль

Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям.

Контроль как управленческая функция предполагает обеспечение достижения поставленных организацией целей, реализации принятых управленческих решений; постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Под контролем можно понимать систему регулярной проверки состояния и результатов функционирования организации, ее отдельных элементов, а также внешнего окружения.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся необъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Непрерывно контролируя результаты работы организации, можно вовремя принять управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития.

Задачи управленческого контроля:

1. контроль позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать;

2. контроль помогает отследить недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы;

3. контроль позволяет своевременно выявить нарушения, ошибки, промахи и оперативно их предотвратить или устранить;

4. контроль дает возможность выявить резервы;

5. контроль обеспечивает установление и поддержание в системе управления обратной связи;

6. предупреждение возникновения кризисных ситуаций;

7. результаты контроль служат основой оценки работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления;

Основные цели и задачи проведения контроля:

1. условия неопределенности, в которой работает организация (среда);