Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Умови, елементи та фактори ефективності організаційних перетворень.
|
|
В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий " аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 4.9.). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.
Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін
| Сприяють | Заважають |
| 1. Усвідомлення необхідності змін 2. Організаційна криза 3. Застарілість продукту (технології) 4. Зміни законів і інших регуляторів 5. Зміни системи цінностей і норм поведінки у робітників 6. Зниження продуктивності організації | 1. Бюрократична жорсткість організації 2. Невдачі у проведенні попередніх перетворень 3. Опір і побоювання змін 4. Суперечливість цілей |
Проведення організаційних змін. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:
1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз пересліує такі цілі: ¶- виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;
- виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;
- виявлення ступіня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.
2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:
- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);
- тактикою переконань;
- тактикою залучення.
3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:
- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;
- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;
- спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;
- надання змінам якомога більш прийнятного характеру;
- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.
Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.
4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:
- внутрішньофірмовий підрозділ;
- зовнішня організація (консультант).
5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:
- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;
- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.
За швидкістю розрізняють:
а) метод “землетрусу”, пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,
б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.
За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:
а) метод зверху донизу;
б) метод знизу доверху;
в) бінарний метод;
г) метод клина;
д) метод багатьох точок.
Планові зміни - це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Ситуаційні зміниє частковим реагуванням на події у ході того, як вони відбуваються. Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неправильних рішень збільшується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними.
|
|