Моделі організаційних змін.

Модель Курта Левіна

Відповідно до цієї моделі організаційні зміни відбуваються в три етапи:

· «Розморожування»;

· Проведення зміни;

· «Заморожування».

На першому етапі здійснюються заходи, що дозволяють створити умови для успішного проведення змін і в той же час послабити ті сили, які тримають організацію в існуючому стані. «Розморожування» передбачає створення мотивації для змін (дискомфорт), а потім забезпечення бачення перспективи (інформувати про те, в якому напрямку ви збираєтеся рухатися). Нерідко цей крок виявляється не менш важкий, ніж навчання новим методам. Нерідко керівники, увагу яких сконцентровано на майбутні зміни, не беруть до уваги необхідність «розморожування», що може призвести до збільшення рівня опору змінам.

На другому етапі відбувається власне перехід від існуючого стану організації до бажаного, здійснюється процес розвитку нової поведінки, оцінок позицій. Процес змін - етап, під час якого вивчаються нові ідеї і практика, коли керівництво повинне надавати працівникам допомогу в освоєнні нових способів мислення і дій. Для деяких співробітників - це час сум'яття, дезорієнтації, перевантажень і безвиході і водночас - надій, відкриттів, наснаги.

Третій етап необхідний для створення механізмів, що гарантують ефективну діяльність організації. «Заморожування» передбачає інтеграцію нових зразків дій в реальну практику, коли вони приймаються не тільки розумом, а й емоціями, вбудовуються в щоденну діяльність працівників. Ознайомлення з новою процедурою не достатньо для її застосування.

Модель Л. Грейнера

Складнощі, які викликані зміною деяких перемінних, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із престижних завдань керівника. Американський вчений Л. Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка складається з шести етапів (рис. 17.2) [15, с.533-535].

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію.

Посередництво повинно бути об'єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін. За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Рис. 17.2. Модель проведення організаційних змін

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін.