Надлер і Тушман, модель узгодження: політична система, організм

У моделі узгодження Надлера і Тушмана використовуються різні підходи до чинників успіху змін (Надлер і Тушман, 1997). Вона пояснює динаміку того, що відбувається в організації під час реформ.

Модель заснована на уявленні про організацію як про набір взаємодіючих підсистем, які досліджують і виявляють зміни в зовнішньому середовищі. Модель відноситься до школи відкритих систем, де компанію порівнюють з організмом. Однак політична метафора не забута, вона є однією з підсистем (неформальна організація - див. нижче).

Організація - це система, яка споживає потужності з внутрішніх і зовнішніх джерел (стратегія, ресурси, середовище) і перетворюючих їх у продукти (діяльність, поведінка і функціонування системи на трьох рівнях: індивідуальному, груповому та загальному). Суть моделі - можливість проаналізувати процес зміни таким чином, щоб місце перспективних відповідей зайняли роздуми про необхідні для конкретної організації дії. Девід Надлер пише: «Модель узгодження слід сприймати як засіб організації роздумів <...> а не чітку шкалу оцінки та класифікації об'єкта спостереження. Це спосіб осмислити нескінченно мінливий калейдоскоп інформації та вражень».

Модель приводить до соціально-технічного погляду на організацію, коли у взаємозв'язку розглядаються управлінські, стратегічні, технічні та соціальні аспекти. Тобто, щоб домогтися успішної роботи всієї системи, необхідно узгодити різні елементи. Чим вище узгодженість, тим успішніше робота. Модель наведена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Модель узгодження Надлера і Тушмана. Джерело: Nadles and Tushman (1997). © Oxford University Press.

Відповідно до даної моделі організація складається з чотирьох взаємозалежних компонентів або підсистем:

• Робота. Щоденні обов'язки співробітників. Тут уточнюється форма процесу, вплив на працівників і доступні види винагороди.

• Люди. Навички та характеристики співробітників організації. Їх очікування, вихідні дані.

• Формальна організація. Структура, системи і політика компанії. Принципи організації роботи.

• Неформальна організація. Незаплановані, неписані правила, що з'являються з часом влада, вплив, цінності і норми.

За цією моделлю ефективне управління змінами означає роботу над усіма чотирма компонентами. Уявіть, що Ви потягнули тільки за одну ниточку дитячої іграшки. Вся конструкція дрижить і рухається, але поступово приходить у вихідне становище. Так само і з організаціями. Вони легко повертаються на колишній шлях, якщо ви не задієте всі чотири елементи.

Наприклад, змінюючи один компонент, скажімо, тип роботи, варто переглянути і інші три. Задайте собі наступні питання:

• Як тепер робота узгоджується з індивідуальними навичками? (Люди)

• Чи відповідають зміни в задачі нинішній організації роботи? (Формальна організація)

• Які неформальні види діяльності і сфери впливу можуть бути порушені змінами в задачі? (Неформальна організація)

Якщо не провести узгодження, організаційний «гомеостаз» (див. вище) відновить стару рівновагу, і зміни відімруть самі собою. Це відбувається через сили, що виникають у системі при відсутності узгодження. Енергія системи перетворюється в опір, контроль і владу:

• Опір народжується зі страху перед невідомим або потреби в стабільності. Нав'язана ззовні зміна викликає в людини занепокоєння. Зменшується почуття незалежності. Опір можна скоротити участю в майбутніх планах, збільшенням тривоги від вимушеного неробства (підвищення відчутної необхідності у змінах).

• Питання контролю виникають при змінах в звичайних структуpax і процесах. Таким чином, даними змінами доведеться управляти трохи інакше, наприклад найняти менеджера, відповідального за зміни.

• Проблеми влади з'являються, коли у будь-якій значимій групі або окремого співробітника виникає небезпека втратити впливу. Як контрзахід можна утворити сильну коаліцію для введення змін (див. теорію Коттер).

НАШ ПОГЛЯД

Модель Надлера і Тушмана дуже корисна, тому що являє собою пам'ятку для керівників. Також з її допомогою можна заднім числом точно визначити, чому не спрацювали ті чи інші зміни, що, хоча й приносить моральне задоволення, не завжди продуктивно. Дана модель орієнтована скоріше на проблеми, ніж на їх вирішення. Відсутні будь-які посилання на потужний вплив керівництва або необхідність ставити цілі і досягати їх.

Нам здається більш прийнятною відправною точкою для людей, що зіткнулися з організаційними змінами, модель Мак-Кінзі. Тут використовується та ж метафора, де організація розглядається як набір взаємопов'язаних і взаємозалежних підсистем. Це гарна пам'ятка для керуючих організаційними змінами, яка дозволяє виявити підлягаючі адаптації частини системи, і навіть виявити як зміни впливають на інші частини.

Мак-Кінзі перераховує наступні сім категорій:

Персонал: важливі категорії людей.

Навички: відмітні здібності ключових співробітників.

Системи: звичні процеси.

Стиль: стиль керівництва і культура.

Загальні цінності: керівні принципи.

Стратегія: цілі та плани організації, використання ресурсів.

Структура: схема організації.

Повний опис семи категорій див у книзі Річарда Паскаля «На краю» (1990).