Давать участникам команды полномочия действовать

Членам команды невозможно давать полномочия действовать. Они должны брать эти полномочия сами. Однако каждый участник команды может помочь создать такую атмосферу, в которой другие члены команды готовы идти на риск и действовать ради достижения целей.

Если люди боятся идти на риск или самостоятельно действовать, не проконсультировавшись предварительно с начальством, они будут сопротивляться любым попыткам «расширить их полномочия». Если же члены команды могут свободно действовать, просто сообщая боссу о том, что происходит (чтобы босса в конце концов не забросали яйцами), доверие будет расти.

В ответ на доверие вы получите доверие, поддержку и лояльность.

Доверие и восприятие

Только что, в восьмом пункте «Уважать мнения других людей», мы говорили о том, что одну и ту же ситуацию разные люди могут воспринимать совершенно по-разному и поэтому их интерпретации этой ситуации могут противоречить друг другу. Когда люди по-разному воспринимают одно и то же, они удивляются: «Он что, с ума сошел?», «Она просто обманывает саму себя!», «Стоит ли делиться своими взглядами с людьми, которые не видят, что происходит прямо у них под носом?»

Различия в восприятии между членами команды — основная причина недоверия. Чтобы восстановить доверие, сначала нужно понять, что для разницы в восприятии мира есть очень веские причины. Все мы по-разному выбираем, организуем и интерпретируем информацию. Давайте рассмотрим каждую из этих стадий.

Восприятие избирательно. Каждого из нас окружают различные явления. Образы, звуки, разговоры, ветер и даже наши собственные мысли — все это источники информации, которые мы воспринимаем.

Чтобы придать всему этому смысл, мы становимся избирательнее. Мы редактируем. Мы абстрагируемся от жужжания электрических ламп, шума кондиционера, громких разговоров и ребенка, который дергает нас за рукав, и концентрируемся на том, что сейчас читаем. Когда ребенку наконец удается привлечь наше внимание, мы меняем фокус внимания, забываем обо всем остальном, поворачиваемся к нему, как Робокоп, и говорим: «Извини, я тебя не слышал».

Мы выбираем те стимулы, которые хотим воспринимать, и делаем это на основании своих ожиданий, потребностей и желаний. Если наше первое впечатление о ком-то негативно («Она неряшливо одета»), то впоследствии мы замечаем только то, что подтверждает это впечатление («Убери на столе»). Мы ожидаем определенных вещей и, конечно же, находим их. Нет ничего проще, чем подтверждать свои ожидания.

Если нам нужно больше пространства в офисе, мы замечаем все свободные закоулки, которых никогда не замечали раньше. Если мы хотим купить новую лодку, то вдруг начинаем обращать внимание на все объявления о продаже лодок, которые встречаются по пути с работы домой.

Самое важное слово в любом языке — это слово ВНИМАНИЕ. Если вы не обращаете внимания на свое окружение, то не сможете эффективно с ним взаимодействовать.

Выбрав определенную информацию, мы организуем ее с помощью двух весьма интересных методов. Первый метод называется фигура-фон. Это значит, что одна часть информации становится фигурой, на которой мы концентрируемся, а все остальное превращается в фон, и мы его не замечаем. Например, фигура-фон — это когда два человека думают, что говорят об одном и том же. а па самом деле говорят совершенно о разных делax.

Может быть, с вами такое случалось. Вы с кем-то беседовали. Разговор закапчивается; вы думаете, что достигли согласия. Но через пятнадцать минут вы останавливаетесь, бьете себя по лбу и спрашиваете: «Уверен ли я, что мы говорили об одном и том же?»

Может быть, вы увидели, что ваш собеседник делает вовсе 1 if то, о чем, как вам кажется, вы с ним договорились. В реальности вы оба сделали из одного и того же разговора совершенно разные выводы, потому что у вас были разные приоритеты или разные ожидания. Каждый слушал свой «внутренний диалог», а не то, что ему на самом деле говорили. Беседа прошла впустую, потому что оба собеседника думали только о своих интересах. Она оказалась просто «монологом двоих». Это не имеет никакого отношения к настоящей коммуникации.

То, что важно для нас, может быть неважно для другого человека.

Именно здесь часто начинается непонимание. Чтобы не допустить подобных недоразумений, никогда не заканчивайте разговор, не прояснив, кто, когда и за что отвечает и что для вас обоих будет признаком движения в верпом направлении.

Второй способ, которым мы организуем информацию, — это додумывание. Додумывание основано на принципе «нет дыма без огня». Если мы обладаем неполной информацией, мы склонны заполнять пробелы тем, что уже знаем (есть дым, следовательно, должен быть и огонь).

Но проблема в том, что от природы нам свойственно заполнять информационные пробелы не позитивными, а негативными предположениями. И поэтому, если нас не пригласили на встречу, где мы рассчитывали присутствовать, или мы не получили письмо, которое ожидали получить, мы начинаем думать, что отправитель намеренно решил нас обидеть. Знакомо? Чем выше уровень доверия, тем меньше вероятность возникновения негативного додумывания.

Часто мы видим только часть ситуации, но организуем свои наблюдения так, чтобы заполнить то, чего мы не видим. То, чем мы заполняем «пустые места», для нас так же реально, как и то, что мы видим своими глазами. Вот почему слухи возникают так легко, имеют такую силу и их так сложно остановить. Лучший способ борьбы с этой человеческой склонностью — в следующий раз, услышав что-то неприятное, проверить факты или спросить собеседника, что он имел в виду.

Если мы приходим к выводу, что намерения другого человека неблаговидны, то наша естественная реакция — «отомстить».

Следующий шаг после того, как мы выбрали и организовали информацию, — это ее интерпретация. На наши интерпретации влияют неопределенность ситуации, наши установки, наша ориентация и психологический контекст ситуации.