Организационная структура управления предприятием. Основные типы организационных структур и их сравнительная характеристика.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

- используемые технологии;

- информационные потоки внутри и вне фирмы;

- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

- организации с внешней средой;

- подразделений организации;

- организации с людьми.

Рассмотрим сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.

Функциональная структура управления является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировки персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и тому подобное). Данная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организаций сбыта, финансовыми вопросами и обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице: задачи подлежат функциональному дроблению в соответствии с процессами. В чистом виде функциональная структура практически не применяются. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и так далее. Одним из условий децентрализации структуры может, служит ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Дивизиональная структура управления появились в связи с развитием диверсификации производства, то есть ориентация предприятия на широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно.

Существует два типа дивизиональных структур:

1. Продуктивная структура управления. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта.

2. Территориальная структура управления. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Выбор такой структуры связан со снижением издержек. Например, правильное расположение складов снижают затраты времени и денег на доставку товара.

Таким образом, различают линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления. Дивизиональная структура управления делится на продуктовую и территориальную структуры управления.

Одна из простейших организационных структур управления является линейная организационная структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Существенными недостатками линейной организационной структуры является: необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями, малая гибкость и приспособляемость к изменению, перегрузка управленцев верхнего уровня, тенденция к волоките. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

В функциональных организационных структурах управления вместо универсальных менеджеров (они присутствовали в линейной организационной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенные направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Если в линейной организационной структуре управления сохранялся принцип единоначалии, то в функциональной структуре данный принцип нарушается, подчиненные получают указания от нескольких руководителей, поэтому подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В этом и состоит существенный недостаток функциональной структуры управления. Также как линейная структура функциональная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению, тенденцию к волоките. В чистом виде функциональная структура применяется крайне редко. Чаще всего функциональная структура используется в сочетании с линейной структурой управления.

При линейно-функциональной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделения находится в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. В линейной и функциональной структуре управления наблюдается централизация управления, то есть высшие руководители принимают все решения, а управляющие среднего и низшего уровня лишь выполняют их директивы (указы, распоряжения). В отличие от них в линейно-функциональной структуре управления происходит децентрализация управления, то есть разделение прав и обязанностей, а также ответственности между функциональными органами управления. При линейно-функциональной структуре управления линейные подразделений освобождаются от решения общеорганизационных управленческих задач. Это позволила резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяет высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечит его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Линейно-функциональные структуры, также как и линейные структуры, применяются только в мелких и средних компаниях. Но иногда они используются на уровне транснациональных корпорациях. В связи с резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения стали возникать дивизиональные структуры управления. Они возникли, прежде всего, в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и тому подобное. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

В дивизиональной структуре управления основные связи – вертикальные, поэтому остается общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев. Эти недостатки характерны и для линейной структуре, и для функциональной, и для линейно-функциональной. В функциональной структуре происходит уменьшение дублирования функций. Но в дивизиональной структуре управления происходит дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры. Дивизиональная структура управления обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой и функциональной структурой управления. В отличие от других организационных структур их можно использовать в крупных компаниях. Таким образом, разнообразие структур связано с различиями в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположения предприятия. Каждая организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки. Организационные структуры управления имеют как отличительные черты, так и схожие черты.