Основные этапы развития менеджмента качества

Раздел 2 ФИЛОСОФИЯ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Основные этапы развития менеджмента качества

Эволюция подходов к менеджменту качества

Эволюция стандартов на системы менеджмента

Характеристика стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года

5 Разработка и внедрение СМК в органах исполнительной власти: предпосылки, цели, задачи, этапы, преимущества

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

В истории любого народа и государства можно найти много примеров того, что мы называем «Борьба за качество». Однако для нас особый интерес представляет история развития идей менеджмента качества в ХХ столетии, в эпоху индустриального производства и его связь с общим внутрифирменным менеджментом.

Совершенно очевидно, что в новое время источником и общего менеджмента и менеджмента качества является система Ф.У. Тейлора. Именно «отец научного менеджмента» в начале ХХ века обратил внимание на важность учета вариабельности производственного процесса и оценил необходимость ее контроля и устранения. Система Тейлора включала понятия верхнего и нижнего передела качества, поля допуска, вводила такие инструменты, как шаблоны и калибры, а также должность независимого инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для «бракоделов» и т.д. Эта система предполагала также стандартизацию прогрессивных форм и методов воздействия на качество продукции. Но целевая установка системы управления качеством сводилась к обеспечению определенных кондиций отдельных изделий, узлов и деталей. В то же время, организация по Тейлору представлялась как вертикально интегрированная иерархическая система, в которой процесс принятия решений отделен от непосредственной производственной деятельности. Менеджеры управляли людьми и бюджетом компании только путем отдачи распоряжений и последующего контроля над их выполнением с помощью проверок. Ярким примером «тейлоризма» являла собой производственная система Форда. Модель «Т» была сделана Фордом самой упрощенной и максимально стандартизованной. Даже тара, в которой поставщики поставляли комплектующие, разбиралась на части и использовалась для днища машины. Такая жесткая стандартизация позволяла выпускать много машин по приемлемой цене и, несмотря на ограничения в выборе имела большой успех, так как большинство потребителей вообще не могли себе позволить никакой машины. Лозунг Форда: «Мы будем выпускать машины любого черного цвета, какого только пожелает потребитель» вполне соответствовал духу времени.

В дальнейшем на достаточно длительный период (с 20-х по начало 80-х годов) пути развития общего менеджмента и менеджмента качества разошлись. Главная причина такого положения состоит, как представляется, в том, что проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля качества и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента – как проблема в основном организационного и даже социально-психологического плана. На этом этапе управление качеством представляло собой ярко выраженную конкретную функцию управления, т.е. структурно организационно, ресурсно выделенную подсистему общего менеджмента.

Межвоенный период характерен бурным развитием сопутствующей военной отрасли инфраструктуры, проявившимся в мощном серийном производстве, принятии первых методов статистического контроля качества. Новый толчок к развитию методов обеспечения качества дала вторая мировая война, особенно в части статистического выборочного контроля. А на Олимпе появились новые «гуру по качеству» - Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран. Именно они первыми стали обращать внимание на организационные вопросы обеспечения качества, делать акцент на роли высшего руководства и всего персонала компании в решении проблем качества. Они доказали, что только приверженность высшего руководства идее качества способна обеспечить его постоянное повышение. В знаменитых 14 принципах Деминга уже трудно отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. 14 пунктов Деминга – это его рекомендации высшему руководству, которые появились на основе анализа функционирования западных фирм и США. Тем самым Деминг затронул деятельность высшего руководства, понимание ими своих задач и требует, чтобы их деятельность стала прозрачной и подлежала ответственности за все, что происходит в организации:

1. Определи постоянные цели (сформулируй и обнародуй политику фирмы и проводи ее в жизнь).

2. Принимай новую философию.

3. Прекрати практику закупок дешевого продукта.

4.Введи в практику лидерство.

5. Откажись от пустых лозунгов.

6. Не ставь количественные цели.

7. Введи обучение кадров без отрыва от работы.

8. Устрани причины страха (создай обстановку доверия) в организации.

9. Разрушай барьеры между структурными единицами (внутри фирмы)

10. Подтверждай непоколебимую приверженность к постоянному улучшению.

11. Постоянно совершенствуй каждый процесс.

12. Уменьши зависимость от технического контроля качества.

13. Устраняй препятствия, мешающие людям гордиться своим трудом.

14. Учреди интенсивную программу повышения квалификации для всех работников.

В своей книге «Выход из кризиса» Деминг сформулировал семь смертельных болезней фирмы:

1. Незнание и непонимание стратегических целей фирмы всеми ее работниками.

2. Стремление к получению прибыли и дивидендов в короткие сроки.

3. Особое внимание к внешней стороне дела, оценке заслуг или годовым отчетам.

4. Текучесть среди высшего руководства.

5. Управление организацией на основе только количественных критериев.

6. Излишние социальные и медицинские льготы.

7. Излишние расходы на гарантийное обслуживание.

Деминг также утверждал, что 96% проблем обусловлены неправильной системой менеджмента, и только 4% - ошибками исполнителей. Значит, если мы начинаем наказывать за все нерешенные проблемы исполнителей, мы никогда не узнаем о 96% этих проблем.

Американский инженер Уолтер Шухарт впервые задумался над вариабельностью процессов, он считал, что 100%-й контроль качества неэффективен, поскольку является затратным, и разработал теорию выборочной совокупности.

Сложившаяся производственная система того времени допускала такие ситуации, когда 60% персонала были заняты в производстве, т.е. изготовлением изделий и последующей переделкой, а 40% - контролем и отбраковкой, т.е. более 40% бюджета компании шло на финансирование контрольных органов и переделку. Шухарт исследовал процессы производства и их поведение, он ввел контрольные карты для прослеживания процесса на всех его стадиях и считается «отцом статистического контроля качества». Он предложил также использовать для улучшений цикл PDCA, ставший известным под именем его ученика Деминга.

Продолжил развитие статистических методов Джуран. Ему принадлежит идея постоянного улучшения – это переход на более высокий уровень (прорыв на высший уровень). Такие процессы продолжаются циклично по спирали и получили название «спираль качества». Джуран был типичным сторонником революции, рывка, глубоких, быстрых перемен (реинжиниринг), а для их реализации он предложил использовать технологию управления проектами (Project by Project – проект за проектом), предусматривающую описание стадий управления проектом в виде карты и акцент на временные командные группы по реализации проекта.

Арманд Фейгенбаум ввел понятие Всеобщего контроля качества (TQC) и его 10 начал, а также метод измерения качества с помощью оценки затрат на него. При этом основопалагающими принципами TQC он определил:

1. Исполнение требований потребителя.

2. Полная поддержка высшим руководством.

3. Принятие TQC всеми работниками и участие их в нем.

4. Полный контроль затрат на качество.

После окончания второй мировой войны в США произошла переоценка ценностей: в результате уверенности в превосходстве американских технологий и непогрешимости американских товаров, дальнейшее развитие теории и практики качества во всех областях деятельности резко прекратилось. Американская промышленность находилась в периоде быстрого подъема и расширения сфер деятельности и не видела необходимости в использовании программ улучшения, уповая на свою экономическую мощь и монопольное положение на рынке: автомобильные заводы «Большой тройки» («Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») исправно продолжали снабжать США, а за одно и остальной мир «лучшими в мире» легковыми автомобилями.

А в это время в послевоенной Японии начало разворачиваться движение за качество. Все началось с требования генерала Макартура к Правительству США о помощи японской промышленности, поскольку для жизнедеятельности островов необходимо было в первую очередь наладить систему оповещения. Попытка организовать собственное производство радиоприемников провалилась – они имели такое низкое качество и надежность, что работали всего несколько дней. Несмотря на то, что японцы обладали фундаментальными знаниями в области электроники, организация производства была вне всякой критики.

По приглашению генерала Макартура в Японию прибыл Деминг, где уже в 1947 году прочитал первые лекции. Его первыми слушателями были Мацусита (Панасоник), Такао Като (Мицубиси), Акао Морито и Масару Ибука (Сони).

К началу 1980 годов японцы полностью восприняли идеи Деминга, приступили к развитию своего собственного подхода, который в итоге привел к бурному развитию промышленности. Положение на мировых ранках стало меняться в пользу японцев. 1980 годы отмечены стремительным вторжением японских автомобилей на американский рынок. Цены на них медленно, но неуклонно снижались, а репутация машин быстро росла: машины не хотели ломаться. Наконец, в конце 70-х годов США полностью заполонила японская продукция. Ни призывы к срочному проявлению патриотизма и поддержке отечественного производителя, ни попытки ввести протекционистские меры не помогали. Первыми опомнились военные в начале холодной войны и гонки вооружений. Америка поняла, что в развитии потеряны 35 лет и возвращение мирового лидерства будет длительным, трудным, непонятным и очень дорогим.

В поисках ответа американские автомобилестроители решили исследовать причины такого развития событий. Для этого они создали фонд и организовали исследовательский проект в рамках международной программы «Автомобили» Массачусетского Технологического Института (Дж. Вумек, Д. Джонс, Д. Рус). С начала 1985 года проект начал быстро разворачиваться. Всего за пять лет был тщательно исследован практически весь мировой автомобильный рынок. В процессе такого глобального поиска родился термин «Lean production», который теперь переводится как «бережливое производство». Авторы 5-миллионного проекта определили новое время, как эпоху «бережливого производства», которая имеет особенности, среди которых выделяются:

- командная работа;

- интенсивный открытый обмен информацией;

- эффективное использование ресурсов и исключение потерь;

- непрерывное совершенствование.

В эпоху бережливого производства следование принципам массового производства совершенно не выгодно. Было показано, что массовое производство в 2 раза хуже бережливого по таким обычным показателям, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новой продукции.

Из проведенного анализа следовало, что для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.

На этой волне борьбы за качество для сохранения места на рынках, на западе ускоренными темпами начали осваивать процессы повышения качества, основываясь на идеях Петерса, Кросби и Меллера, а также используя японские подходы и ранние американские идеи. Как и США, так и Европа, признали свое поражение перед конкурентами и в целях оздоровления начали с внедрения новой философии качества.

Было доказано, что устранение дефектов на стадии конструкторской разработки в среднем обходится в 10 раз дешевле, чем если бы он был выявлен в производстве. Стоимость устранения того же дефекта у потребителя увеличивается еще в 10 раз. Многочисленные анализы эффективности контроля в производственной сфере показывают, что чем раньше выявлен и предотвращен дефект, тем дешевле он обходится предприятию. Суть этого подхода - ориентация на предотвращение дефектов, а не их устранение.

Новая философия в условиях конкурентной борьбы принесла свои плоды. Вопросы качества прорабатывались на стадии конструкторской разработки, тем обеспечивались предупредительные меры в устранении дефектов, а система таких мероприятий сложилась в систему управления качеством. Стало очевидно и то, что управлять можно только тем, что можно измерить. Системное управление качеством приобрело форму модели.

В то же время широкое распространение приобрело контроль и аудит, особенно в тех случаях, когда заказчики выставляли различные требования к системам качества поставщиков, так, что некоторые из них вынуждены были терпеливо сносить в течение года до 20 и более аудитов. Чтобы удовлетворить требования заказчиков, поставщики были вынуждены внедрять у себя различные СМК, что вело к затратам времени и средств. Были осуществлены поиски возможных путей снижения затрат, в результате чего появились стандарты качества. Таким образом были установлены единые рамки, в которых все предприятия должны были вписать свои СМК.

Подведя итоги, можно условно разделить историю развития качества на четыре главных периода: создание основ, создание новых методов, техник и технологий, введение современной теории качества, возникновение и применение в мировом масштабе Модели управления качеством. Каждый период отмечен исследованиями первопроходцев и трудами ученых и специалистов, которые разделяются на 3 группы:

1. «Ранние» американцы, рассказавшие о качестве японцам (1930 - 50-е годы – Э.У. Деминг, У. Шухарт, Дж. Джуран, А. Фейгенбаум).

2. Собственно японцы, разработавшие новые концепции под влиянием принципов, усвоенных от американцев (1960-70-е годы – д-р К. Ишикава, Г. Тагучи, С. Синго и др.).

3. Западная школа или лидеры «новой волны», давшие дополнительное развитие философии руководства качеством (1970-90-е годы – Ф. Кросби, Т. Петерс, К. Меллер).