Лидерство

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и груп­пы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств; по­веденческий подход; ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают на­бором общих для всех личных качеств. Однако, комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход. Создал основу для класси­фикации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определя­ется не личными качествами руководителя, а скорее, его мане­рой поведения по отношению к подчиненным. Основной недос­таток подхода заключается в тенденции исходить из предполо­жения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Ситуационный подход утверждает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют опреде­ленным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных орга­низационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства.

Стиль руководства в контексте управления - это привыч­ная манера поведения руководителя по отношению к подчинен­ным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к дости­жению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, пре­жде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руково­дства, характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей

и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, об­ладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позици­ей в определенном континууме. Имеются две широко приме­няющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным, или это будет стиль, сосредоточен­ный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы на­вязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апелли­рует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на кото­ром они оперируют. Д. МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:

• люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо исполь­зовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благо­склонного автократа. Продолжая оставаться авторитарным руко­водителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных и сохраняет за со­бой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя; Д. МакГрегор назвал их теорией «Y». Исходя из этой теории, назы­ваемой теорией человеческих отношений:

• труд - процесс естественный. Если условия благопри­ятные, люди не только примут на себя ответственность, они бу­дут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, свя­занного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем встреча­ется часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руково­дитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апел­лируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

При автократичном подходе, в дополнение к предположе­ниям в рамках теории «X», сторонники автократичного и ориен­тированного на работу метода утверждают, что:

• автократичный стиль руководства, особенно благо­склонная автократичность, более эффективны, так как подкреп­ляют единоличную власть руководителя и, тем самым, увеличи­вают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации;

• сосредоточение на работе дает максимальную произво­дительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить че­ловеческую натуру он бессилен.

Подход с позиций человеческих отношений, в дополнение к предположениям в рамках теории «Y», предполагает демокра­тичный, ориентированный на человека стиль руководства. Сто­ронники этого подхода считают, что:

• если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние ру­ководителя и создаст в организации дополнительные проблемы;

• ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосред­ственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее вы­годы. Кроме того, ориентированный на человека стиль руково­дства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Неспособность более ранних исследователей найти посто­янную зависимость между стилем руководства, удовлетворенно­стью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внима­ние на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведе­ние руководителя.

1. Отношения между руководителями и членами коллекти­ва. Предполагает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывча­тость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Объем законной власти, свя­занной с должностью руководителя, которая позволяет ему ис­пользовать вознаграждение, а также уровень поддержки, кото­рый оказывает руководителю формальная организация.

Адаптивное руководство. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руково­дству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хо­рошо представлять способности подчиненных и свои собствен­ные, природу задачи, потребности, полномочия и качество ин­формации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно и получить все, что можно от подчиненных, не мо­жет позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Различают три стиля руко­водства: автократичное; демократичное; либеральное.

Авторитарный руководитель навязывает свою волю подчи­ненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа названные Д. МакГрегором теорией «X» не принимают во внимание способностей ис­полнителей.

Демократичный руководитель позволяет подчиненным уча­ствовать в принятии решений, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Его пред­положения Д. МакГрегор назвал теорией «У».

Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

Существует еще одно деление руководителей: руководитель, ориентированный на работу; руководитель, ориентированный на человека.

Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производи­тельность и разработать систему вознаграждений для стимули­рования желания работать усерднее.

Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства:

Система 1 объединяет руководителей, имеющих характе­ристики автократов.

Система 2 называется благосклонно - авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитар­ные отношения с подчиненными, но они разрешают подчинен­ным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.

Руководители системы 3, называемой консульта­тивной, проявляют значительное, но не полное доверие к под­чиненным.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Поведение руководителей классифицируется по двум пара­метрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура под­разумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным предполагает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Самое эффективное — это сочетать оба аспекта. На развитие теории лидерства повлияли четыре ситуатив­ных модели руководства:

- ситуативная модель руководства Фидлера;

- подход Митчела и Хауса «путь — цель»;

- теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

- модель принятия решений руководителем Врума - Йетгона. Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, от которых зависят:

• отношения между руководителем и членами коллектива -подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их до­верие к своему руководителю и привлекательность личности ру­ководителя для исполнителей;

• структура задачи — предполагает привычность задачи, четкость ее формулировки;

• должностные полномочия — объем законной власти, связанной с должностью руководителя.

Подход Митчела и Хауса указывает руководителям на необ­ходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Подход «путь — цель» исходит из того, что руководи­

тель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели.

Руководитель может влиять на пути или средства достиже­ния цели с помощью следующих приемов:

• разъяснения того, что ожидается от подчиненного;

• оказания поддержки, наставничества и устранения ско­вывающих помех;

• направления усилий подчиненных на достижение цели;

• создания у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

• удовлетворения потребности подчиненных, когда цель достигнута.

Различные ситуационные модели помогают осознать необ­ходимость гибкого подхода к руководству.

Руководители должны выбирать стиль руководства сообраз­но ситуации. Какого-то оптимального стиля руководства не су­ществует. При этом адаптивный, ориентированный на реаль­ность, стиль руководства является самым эффективным.