Б. Климат

5. Культура:

• отношение организации к переменам: враждебное, ней­тральное или полное энтузиазма;

• готовность к риску: что предпочитает руководство - из­бегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску;

предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробо­вать неизвестные;

• временная перспектива, в которой руководство воспри­нимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочи­тает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущее;

• перспектива деятельности: внимание и силы фирмы со­средоточены на внутренней деятельности или на внешнем ок­ружении;

• цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;

• что является причиной перемен: кризис, неудовлетвори­тельные результаты в течение долгого периода или просто по­стоянное стремление к обновлению;

• общее представление о действительности: в чем видит руководство важнейшие факторы успеха.

6. Полномочия:

• распределение полномочий между группами с различны­ми культурами;

• степень стабильности структуры полномочий;

• бдительность лиц, наделенных властью.

Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям инди­видуального поведения руководителей высшего уровня.

В. Компетенция

7. Метод решения проблем в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имею­щихся альтернатив, создание новых.

8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подраз­делении, или сразу, в масштабе всей организации.

9. Процесс управления (неформальная и формальная сис­темы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показате­ли будущего, новые показатели будущего.

10. Информация, используемая для управления: получаемая на основе фактических данных, путем их экстраполяции, или из широкого наблюдения за внешним окружением.

11. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.

12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руко­водителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.

13. Определение должностных обязанностей: узкорегламен­тированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные про­граммы и так далее): ориентированы на рутинные повторяю­щиеся операции или на новшества и перемены.

15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в ка­тегориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Чтобы получить максимально эффективный профиль воз­можностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались между собой в применении к стратегическому планированию, это пра­вило может совершенно не оправдать себя в организации где:

• руководители на ключевых постах - сторонники посте­пенных перемен;

• культура — стремление избегать риска, перемен;

• вознаграждение — за выполненную работу;

• информационная система — бухгалтерские данные;

• система планирования — разработка текущих финансо­вых планов.

В организации с другим набором компонентов стратегиче­ское планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект.

• руководители на ключевых постах - предприниматели;

• культура — тяга к переменам;

• вознаграждение — за новшества, творчество;

• система планирования — долгосрочное планирование. В этом случае существующая система планирования являет­ся узким местом, не согласующимся с возможностями стратеги­ческой реакции.