Власть и влияние

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в менеджменте. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, во-первых, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управ­лять напрямую — основная причина трудностей, которую испы­тывает руководящий персонал. И страдают здесь не только чув­ства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодей­ствовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудо­вого вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единст­венными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эф­фективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей че­рез других людей. Таким образом, власть, хотя часто и непра­вильно используемая, служит необходимым условием успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка.

Баланс власти и влияния. Его сущность и применение в прак­тике менеджмента. В условиях организации власть только от­части определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворе­ние социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуа­циях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как: необходимая для принятии решений информация; неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя; влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчинен­ные часто тоже обладают властью, использование им своей вла­сти в одностороннем порядке в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят проде­монстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель стара­ется поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижении целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности.

Эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, однако он никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, пози­тивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достиже­ния, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Формы власти и влияния. Их характеристика и применение в практике менеджмента. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и ли­дерства (руководства), разработали удобную классификацию ос­нов власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

• власть, основанная на принуждении — исполнитель, ве­рит, что влияющий имеет возможность наказать таким спосо­бом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие непри­ятности;

• власть, основанная на вознаграждении — исполнитель, верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущ­ную потребность или доставить удовольствие;

• экспертная власть — исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетво­рить потребность;

• эталонная власть (власть примера) — характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполните­ля, что он хочет быть таким же, как влияющий.

• законная власть — исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна то­гда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке орга­низационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей органи­зации. Они также являются средствами, которые могут быть ис­пользованы неформальным лидером, чтобы помешать достиже­нию целей организации.

Использование в практике менеджмента власти, основанной на вознаграждении и принуждении. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» — своя собст­венная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. По­этому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять. Од­нако, метод влияния, основанный на страхе, имеет существен­ные недостатки:

• страх может быть использован и фактически использует­ся в современных организациях, но не часто, так как со време­нем он может стать весьма дорогостоящим способом влияния;

• для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако соз­дать такую систему нелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда ос­новой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умерен­ных затратах, так как усиливается стремление людей сознатель­но обманывать организацию;

• даже если представляется возможность создать эффек­тивную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватной производительности труда. Поскольку человеку не дают воз­можности удовлетворить его более высокие потребности на ра­боте, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что для организаций, где используется власть, основанная на принуждении, характерна менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции;

• организации, где страх используется очень часто, не смо­гут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринима­тельства и открытого общества. Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно произво­дит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение, это, в свою очередь, обусловливает сниже­ние производительности труда, влечет неудовлетворенность ра­ботой и текучесть кадров.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через поло­жительное подкрепление подчиненного с целью добиться от не­го желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполни­тель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего жела­ет руководитель.

В некотором смысле власть, основанная на вознагражде­нии, будет всегда действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя яв­ляется вознаграждением, и фактически предложить ему это воз­награждение. Однако на практике у руководителя масса ограни­чений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой орга­низации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощ­рение персонала строго определенный их объем. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регла­ментируются политикой фирмы и всякими методиками. В неко­торых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривает­ся, какие вознаграждении могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что именно сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны про­извести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Использование законной власти в практике менеджмента. Традиция особенно важна для формальных организаций. Воз­можность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руко­водителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции призна­вать авторитет — законную власть руководства. Традиция про­должает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение — удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к со­циальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и обеспечить фактическую защищенность, что также удовлетворя­ет соответствующую потребность.

Традиция — привлекательный инструмент как для органи­зации, так и для руководителя. Она обладает огромным пре­имуществом - безличностью, поскольку исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее чле­нам, подкрепляют способность организации использовать тра­дицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с по­мощью традиции.

Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко ис­пользуются на практике. Пример тому — вознаграждения, осно­ванные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что за­слуги перед фирмой - лучший критерий для назначения боль­шей заработной платы или продвижения по службе, гораздо ча­ще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, это объектив­ная категория и начисляется всем одинаково. Поскольку трудо­вой стаж, как критерий, используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже тогда, когда такая по­зиция противоречит интересам организации или общества.

Традиция может действовать и во вред организации. Пред­ставьте, что молодому руководителю, предлагающему усовер­шенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изме­нения в свою политику, стратегию, методику организации и так далее. Те организации, которые настойчиво выдвигают тради­цию в качестве аргумента, сопротивляясь переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность, не­сколько снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство измени­лась. Не существует достаточно убедительных объяснений, по­чему молодые люди не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Исследователи приводят такие факторы, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высо­кий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на со­циализированное подчинение в школе, семье. Однако более глубокая причина этого явления заключается в том, что моло­дежь не видит такой тесной связи между традиционными цен­ностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворени­ем своих собственных потребностей - с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенно­стью и принадлежностью, в то время как благосостояние и бо­лее продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень по­требности в том, чтобы быть мотивированным компетентно­стью, уважением и успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаграждать хоро­ших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает рос­ту производительности.

Какова бы ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.