Система взаимоотношений потребитель – поставщик в Японии характе­ризуется следующими положениями.

• Эти отношения строятся путем установления тесных связей между изготовителями конечной продукции и поставщиками, объединенными общей целью – максимальное снижение издержек производства при обеспечении высокого качества. При этом некоторые компании (в TQM числе автомобильные) пользуются услугами иногда лишь одной подрядной фирмы, обеспечивающей поставки определенной детали или узла. Это облегчает укрепление тесного сотрудничества за счет обмена информацией, координации производственных процессов, осуществления поставок по системе «точно вовремя» и т. д. Расши­рение в отдельных случаях числа подрядчиков за счет новых фирм обычно возможно тогда, когда они предлагают новые технологии или новые продукты, которые позволят изготовителю конечной продукции расширить и усовершенствовать свое производство. Но отказ от услуг прежних поставщиков – случай в Японии экстраор­динарный. Как правило, изготовители машин и оборудования под­держивают долговременные отношения с поставщиками, что откры­вает им доступ почти ко всей информации, которой располагают поставщики. Они могут потребовать от поставщиков большей ло­яльности, могут повлиять на формирование круга их клиентов, на­стоять на TQM, чтобы предприятие поставщика было расположено поблизости, и, что особенно важно, могут предъявлять самые жест­кие требования в отношении качества продукции, ее количества и условий поставки.

• Характерной чертой крупных японских фирм – изготовителей конеч­ной продукции является их тесное сотрудничество со своими постав­щиками при разработке новой продукции. Такое сотрудничество мо­жет осуществляться в различных формах. Например, инженеры-проектировщики поставщика и потребителя могут входить в группу, ведущую разработку нового продукта. Партнеры могут также регу­лярно обмениваться информацией или же компания-поставщик мо­жет иметь право пользоваться исследовательскими лабораториями фирмы-заказчика. Такое тесное сотрудничество позволяет обога­щать идеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их потребителями, и существенно облегчает и ускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышает гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся условиям. Японские фирмы – поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные средства в разработку новых продуктов и в повышение эффективно­сти производственных процессов. Компании – изготовители конеч­ной продукции и их поставщики нередко создают совместные рабо­чие группы для решения конкретных проблем, что способствует лучшему пониманию производственных процессов фирмы – изго­товителя конечной продукции.

• Японские фирмы-потребители осуществляют выбор поставщиков, ру­ководствуясь в значительной степени совместимостью оборудования. Если фирмы – поставщики комплектующих изделий в состоянии изготавливать собственные станки, проектировать и создавать робо­ты, удовлетворяющие их конкретные потребности, осуществлять модификацию имеющегося у них производственного оборудования, то это облегчает синхронизацию их производственных процессов с процессами, осуществляемыми на предприятиях их основных по­требителей. И выбор поставщика зачастую производится не на це­новой основе, а на основе совместимости оборудования и его воз­можностей.

• Японские изготовители конечной продукции предпочитают иметь дело с подрядчиками, проводящими политику «ноль дефектов» и способными осуществлять поставку комплектующих изделий по системе «точно вовремя».

Система взаимоотношений потребитель–поставщик в США (80-е годы XX в.):

• Для американских поставщиков комплектующих изделий характерна большая независимость от изготовителей конечной продукции. Они обычно не проектируют и не изготавливают свое собственное обору­дование и у них в штате мало проектировщиков. При подборе обо­рудования для своих предприятий они отнюдь не стремятся синхро­низировать свою деятельность с деятельностью своих основных кли­ентов или поставщиков, а прежде всего демонстрируют свое жела­ние оставаться в значительной степени независимыми от изготови­телей конечной продукции.

• Выбор поставщиков американскими фирмами-заказчиками осуществ­ляется в основном руководствуясь критерием цены. Исторически сло­жилось так, что американские фирмы меньше полагаются на сто­ронние источники поставок комплектующих изделий и часто рас­считывают на собственное производство, хотя соотношение между собственными изделиями и закупаемыми на стороне колеблется для разных фирм в широких пределах. В тех случаях, когда подыскива­ются сторонние источники поставок, компании обычно обращаются к услугам большого количества поставщиков, производящих одни и те же комплектующие изделия. Этим самым обеспечивается незави­симость от каждого из поставщиков в отдельности и одновременно, между ними стимулируется конкуренция за заказы. Последнее об­стоятельство облегчает фирмам-заказчикам сбивать цены на комп­лектующие изделия, увеличивая в то же время число фирм-постав­щиков[15].

• Недостаточно тесные связи американских фирм-поставщиков и их клиентов проявляются в характере их взаимоотношений, которые не­редко ограничиваются только рамками конкретных заказов. Стороны в этом случае не проявляют заинтересованности в установлении долговременных связей и координации своей деятельности. Хотя поставщики комплектующих изделий признают, что более тесные связи с изготовителями конечной продукции необходимы и имеют важное значение, старая практика пока меняется медленно. Обмен техническими специалистами либо осуществляется в незначитель­ных размерах, либо вообще не происходит, результатом чего являет­ся пониженная способность фирм-поставщиков приспосабливаться к особенностям работы клиентов, а также то, что фактически не учитывается влияние конструкции комплектующих изделий на из­держки производства конечной продукции.

• На американских фирмах-поставщиках в большинстве случаев отсут­ствует планомерная деятельность по внедрению системы «ноль дефек­тов» (система ZD – Zero Defects) и систем, соответствующих стан­дартам ИСО 9000. Эти фирмы неизменно подчеркивают, что у них налажен тщательный контроль качества (инспекция) производимой продукции. Однако они редко пытаются проводить политику «встроенного качества», ориентированную в большей мере на управ­ление процессами, а не на контроль конечной продукции, хотя только такая политика способна почти исключить в принципе саму возможность появления брака. Отсутствие в большинстве случаев альтернативных шагов при внедрении системы «ноль дефектов» не­редко приводит к завышенным издержкам производства комплекту­ющих изделий.

Описанная выше система взаимоотношений была характерна для США вплоть до 90-х годов. В конце 80-х годов и в течение 90-х годов все большее количество компаний меняли свою политику, делая ее более близкой к японской.

Особо следует отметить особенности применения системы в автомо­бильных компаниях. «Большая тройка» – General Motors, Ford, Chrysler – разработали новую стратегию работы с поставщиками в рамках стандарта QS-9000 [193].

Американцы не могли перенести прямо опыт Японии, так как их куль­тура не могла позволить развивать семейные отношения между компания­ми. Культурные базисы США и Японии слишком отличаются, чтобы по­зволить простой перенос. Для США характерны другие ценности, чем для Японии. Прежде всего это – свобода выбора. Образно говоря, в Японии компании создают семьи, а в США предпочитают свободную любовь. В связи с этим трудно предположить заимствование опыта партнерских отношений закрытого типа, характерных, например, для Toyota Group.

В поисках новых идей промышленники США обратились за консуль­тациями к д-ру Э. Демингу и д-ру Дж. Джурану. Из своеобразного соче­тания тейлоризма, идей В. Шухарта (и его продолжателей), а также ос­новной идеи стандартов ИСО 9001(2, 3): 1994, предусматривающей схему мультипликативного применения стандарта (потребитель требует от сво­их поставщиков (подрядчиков), те – от своих (субподрядчиков) и т. д.), родилась концепция стандартов QS-9000.

В последнее десятилетие века американские автомобильные компа­нии смогли на основе стандарта OS-9000, а также ряда других докумен­тов внести существенные изменения в свои отношения с поставщиками, что привело к признанному во всем мире улучшению качества американских автомобилей. Успех стандартов QS-9000 был столь велик, что авиационная промышленность создала свой аналог AS 9000. По этому пути пошли и телекоммуникационные компании, создавшие стандарт TL 9000. Ряд компаний, такие, как Motorola, создали специальные про граммы качества. Motorola внедрила так называемую систему «шесть сигм» и способствовала распространению этой программы среди своих поставщиков.

К концу XX в. США удалось существенно улучшить отношения в це­почке «поставщик – потребитель», используя как тенденции и опыт японских компаний, так и свои культурные особенности.

1.6.5. Модель новых взаимоотношений поставщиков и потребителей

Изменения взаимоотношений поставщиков и потребителей столь ве­лики, что изменяют и представление о характере менеджмента внутри компаний. В конце 90-х годов принято говорить, что компаниями ныне управляют потребители, и задача руководителей компании – услышать и понять голоса потребителей.

Традиционная модель компаний в виде иерархических структур – пирамид, где уровни пирамиды соответствуют уровням менеджмента, не в полной мере соответствуют новым представлениям (рис. 1.6.10).

Пирамида, изображенная на рис 1.6.10, а, отражает обычную иерархи­ческую структуру компании-поставщика, ориентированную на централи­зованное высшее руководство. В этом случае руководитель (босс) – «бог» для подчиненных. В середине пирамиды – линейные менеджеры, представляющие собой уровень среднего менеджмента, а в основании пирамиды – работники компании.

Модель структуры потребителей представляет собой перевернутую пирамиду, изображенную на рис. 1.6.10, б. В вершине пирамиды нахо­дятся дилеры, крупные оптовые потребители, торговцы и подрядчики; средний слой – субподрядчики и розничные торговцы; наконец, базо­вый слой – конечные потребители (подразделения субподрядчиков, по­купатели – конечные пользователи продукции).

Высший менеджмент компании-поставщика должен знать и понимать потребности и интересы всех групп потребителей, т. е. всю пирамиду по­ставщиков.

Средний менеджмент должен знать и понимать потребности дилеров, оптовых покупателей, подрядчиков и розничных торговцев.

Линейный персонал должен знать основные потребности подрядчи­ков-потребителей, дилеров, оптовиков.

На рис. 1.6.11 показаны различные степени интегрированности ком­пании и ее потребителей. Смещение двух пирамид по вертикали иллюст­рирует степень интегрированности компании поставщика со своими по­требителями. Девизом, ориентированным на потребителя компании, яв­ляются следующие слова: «Бог компании – потребитель, менеджеры – его служители».

Дальнейшее взаимопроникновение структуры поставщика и структуры потребителей после полной текущей интегрированности (рис. 1.6.11, б) приводит к «сплющиванию» пирамид, т. е. уменьшению их высоты с одно­временным увеличением длины основания за счет усиления механизмов прямых взаимодействий соответствующих уровней поставщиков и потре­бителей с одновременным расширением доли рынка (рис. 1.6.11, в).

Заключение

В настоящее время отношения фирм-производителей со своими по­ставщиками строятся на увеличении объема работ, передаваемых круп­ными фирмами мелким специализированным фирмам, и на сокращении общего числа прямых поставщиков и интеграции поставщиков в процес­сы производства заказчиков.

Часто крупные фирмы-потребители, вкладывая часть своего капитала в развитие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоциированные компании. В японских компаниях подрядные и суб­подрядные отношения строятся на долгосрочных договорных отношени­ях. По мнению американских специалистов, японские компании, по сути, «покупают» поставщиков, а не их продукцию. Наблюдается расши­рение квазииерархических промышленных структур, отличающихся многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, что способствует децентрализации управления и расширению поля деятельности для поставщиков. Децентрализация управления стро­ится на принципах непрерывного снижения стоимости поставляемых материалов и деталей, использования систем «точно вовремя» Oust-in-time) и постоянного улучшения качества поставляемых материалов и де­талей. Основным критерием при выборе подрядных компаний является наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для субподрядных – наличие продуктовой структуры производства. В усло­виях острой конкуренции важное место занимает наличие общих инте­ресов у фирмы-потребителя и фирмы-поставщика и установление тес­ных партнерских отношений, духа сотрудничества. Переход от традици­онной организации взаимоотношений с поставщиками (100%-й выход­ной контроль – входной контроль) к организации по японскому образцу проходит 7 основных этапов от полного недоверия и многократного кон­троля продукции через контроль процессов к сертификации систем ка­чества и приемки по доверию.

В последние годы XX в. США существенно улучшили партнерские отношения за счет использования опыта Японии и учета своих культур­ных особенностей.

1.7. ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ TQM НОВОЙ СОЦИАЛЬНО-

ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ФОРМАЦИЕЙ?

Людям всегда приходилось выбирать меж­ду эффективностью или справедливостью. Теперь появилась надежда, что концепции Всеобщего качества приведут к эффективнос­ти, построенной на справедливости.

Ван Ботл, президент компании Big Bottle

Введение

Можно ли говорить о том, что TQM является новой социально-эко­номической формацией?

Автор в мае 1999 г. участвовал в аудиторской проверке нескольких французских частных компаний. В беседе с руководством одной компании он высказал свою точку зрения на то, что стандарты ИСО 9000, и особенно TQM, – это социальные системы. Президент компании и ее основной совладелец воскликнул, что он аплодирует этой мысли. Он давно убедился, что стандарты ИСО 9000 – это социализм. С одной стороны, они усложняют ему бизнес, с другой стороны, по-видимому, без них вообще нельзя устоять на рынке. Поэтому он должен беречь сво­их сотрудников, быть уверенным в их преданности интересам компании. Он должен работать с ними, как с членами одной семьи.

1.7.1. Завод «Эбина» компании Fuji Xerox

Приведем отрывок из книги «Всеобщее качество, в которое я верю» известного итальянского ученого проф. Паскуале Эрто (Pascuale Erto) [159]. П. Эрто и автор посетили завод «Эбина» фирмы Fuji Xerox в Япо­нии в 1994 г. У автора было много собственных впечатлений, но Паскуа­ле выразил свои впечатления столь точно и изящно, что автор решил воспользоваться тексTQM Паскуале. Кроме того, для обсуждаемой темы очень важно узнать мнение западного человека.

РЕАЛЬНОСТЬ: ЗАВОД «ЭБИНА» ФИРМЫ FUJI XEROX

«Для меня было новым и неожиданным узнать, что завод по про­изводству фотокопировальной техники (копиров) для своей деятель­ности использует лозунг «Новый вид счастья» (A New kind of Happiness). He дав остановиться и обдумать смысл лозунга, мне со­общили, что уже начато создание экспериментального предприятия, названного «новым направлением работы» (New work way). Оно ос­новано на всеобщем уважении к каждому работнику, так что каж­дый служащий может полностью раскрыть свой творческий потен­циал.

Я почувствовал себя живущим в будущем, которое реально при­надлежит тем, кто начинал свой путь к Всеобщему качеству сорок лет назад! Мое знакомство с заводом логически можно разделить на четыре области, связанные с:

1) человеческими ресурсами;

2) окружающей средой;

3) продукцией фирмы Fuji Xerox;

4) будущим развитием.

Первая область занимается формированием лидеров следующего поколения. Понимая, что образование имеет первостепенное значе­ние, руководители фирмы играют здесь активную роль, предостав­ляя рабочим различные образовательные программы. Их внимание сосредоточено прежде всего на создании плодотворной среды, спо­собствующей полному раскрытию индивидуального творчества с по­мощью множества технических средств и оборудования. Руковод­ство убеждено: индивидуальное творчество – движущая сила разви­тия технологии будущего. У меня возникло чувство, что традиционное разделение на учителей и учащихся здесь больше не существует, так же как промышленное производство уничтожило противоречия между потребителем и поставщиком. В Японии студенты способны оценивать свои знания сами, применяя интерактивные методы. Если они готовы, то сами просят преподавателя устроить экзамен и реально применяют советы учителя для улучшения своих знаний.

Вторая область занимается сохранением естественной среды и поддержанием хороших отношений с местными органами самоуп­равления. Специалисты экспериментируют с воплощением идеи со­здания «промышленного парка» (Industrial Green Park) с чистым и опрятным производством, окруженным великолепным парком. Они убеждены, что будущие промышленного предприятия будут нахо­диться в гармонии с естественным миром Земли, поэтому необходи­мо создание хороших отношений с окружающим обществом на ос­нове уважения и сотрудничества.

Третья область специально занимается усовершенствованием производства различных моделей фотокопировальной техники. В этой области используются последние технологические достижения в об­ласти автоматизации, при этом точно придерживаются идеи: «Рабо­та, которую нужно делать людям, эффективно выполняется людьми, а работа, которую нужно делать машинам, эффективно выполняется машинами».

Западная идея о повышении производительности производства за счет технологической революции (основанной на широком распрос­транении роботов), на японских предприятиях не находит развития. Внедрение долгожданных гибких производственных систем (ГПС – Flexible Manufacturing System) для производства копиров оказалось большим разочарованием, особенно для тех, на кого, подобно мне, подействовала коммерческая реклама итальянских автомобилей. Она появилась по всей Италии и в других европейских странах и гласила: «Разработанные компьютером, изготовленные роботами». Вместо сложнейших и футуристических роботов я увидел, что гиб­кость производственной линии фирмы Fuji Xerox обеспечивается ме­таллической напольной лентой, управляемой датчиками и транс­портирующей собираемые узлы копиров от одного рабочего места к другому. При необходимости (для замены моделей или типа изде­лия) можно легко изменить маршрут ленты и сделать все нужные изменения. Мне сказали, что эта простая идея принадлежит одному из бывших студентов, работающему на предприятии.

На каждом рабочем месте сотрудник выполняет полную сборку определенного узла или подсистемы (например, подающий бумагу лоток). Благодаря комплексному характеру работы сборщик сам проверяет правильность выполнения работы и качество собранного узла. Лишь некоторые операции выполняются автоматически (на­пример, пайка компонентов электронных схем), но всегда под тща­тельным наблюдением рабочего, отвечающего за сборку электрон­ных плат.

Мне показалось, что японские руководители внедрили систему организации, направленную на снижение численности штата, не снижая рабочую силу. Система отличается стабильностью, рабочим гарантируется занятость на длительное время, независимо от взлетов и падений рынка. Фирма не нуждается в расширении или сокраще­нии для оперативного реагирования на изменение спроса на рынке в отличие от тех компаний, которые постоянно изменяют свой штат, вызывая тем самым как беспорядок в своей компании, так и нестабильность занятости населения всей страны.

Четвертая область занимается разработкой новых идей для автоматизации учреждений в ответ на новые запросы рынка. Здесь ис­следуются новые изделия и оборудование. По сути дела, это иссле­довательский институт, в котором каждый работник может разрабо­тать и испытать свои идеи и предложения.

Покидая завод, я попросил гида, профессора Токийского универ­ситета г-на Хироцу (Hirotsu), перевести заголовок диаграмм, виден­ных мною во многих местах предприятия. Оказалось, что диаграм­мы графически показывали изменения морального настроя и удов­летворения коллектива, оцениваемые и статистически анализируе­мые ежемесячно.

После этого я почувствовал обескураженность и неловкость в связи с немыслимыми вещами, которые я увидел в реальности и в которые я раньше не верил».

Текст профессора П. Эрто красноречив и не требует комментариев.

1.7.2. Три социально-экономических аспекта TQM

Теперь обсудим основной вопрос главы. Настолько ли глубоки изме­нения, которые несет TQM, что мы можем говорить о новой социально-экономической формации?

Рассмотрим этот вопрос с трех позиций.