Мотивация – это воздействие на работников компании с целью на­править и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Проиллюстрируем идею мотивации (рис. 1.5.1). Представим, что ин­тересы компании выражены некоей целью, направление которой графи­чески показано большой стрелкой (вектором). Интересы отдельных групп работников отражены маленькими стрелками (векторами), поло­жение которых показывает направленность целей, а длина характеризует степень мотивированности, которая, в свою очередь, отражает интенсив­ность усилий людей по достижению их целей.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопро­сов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Далее мы начнем более детально рассматривать методы и факторы мотивации. Но вначале отметим, что, в сущности, у руководства компании есть три основных способа воздействия на работников:

• заставить (принудить);

• договориться (сделка купли-продажи качественного труда);

• создать условия, в которых работник самомотивируется (самомоти­вация).

Системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу – самомотива­ции. Мы понимаем самомотивацию как выработку работником внутрен­них стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Само­мотивация наиболее понятна на примере хобби. Та деятельность, кото­рую человек выбрал себе добровольно, дается ему лучше, чем все осталь­ное. Его не нужно заставлять или заключать с ним договоры о TQM, как надо делать любимую им работу. Но почему люди выбирают тот или иной вид деятельности как хобби и почему они не любят делать то, к чему их принуждают?

Рис. 1.5.1. Направление целей предприятия и персонала

Главное, что поняли специалисты в области Всеобщего качества, – люди могут получать удовольствие и радость от работы, могут испы­тывать гордость за свою работу. Вспомним 12-й принцип Э. Деминга: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом». Люди са­момотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны, они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результа­ты с членами того или иного сообщества, они нуждаются в оценках и признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой иерархической административной системе, здесь нужен переход, в ка­кой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри компаний.

Прежде всего людям нужно дать определенную свободу в выборе тех или иных сообществ (групп, микроколлективов, команд и т. п.). В адми­нистративной иерархической системе управления рабочие подразделения (отделы, сектора, цеха, бригады) формируются независимо от желаний людей: как правило, работники не имеют права выбора коллективов, где они хотели бы работать. Появление кружков качества, групп и клубов качества привело к более свободным способам формирования мини-со­обществ. В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появ­лению ощущения полезности людей и их самореализации. Микроклимат таких сообществ при их достаточном количестве и желании и умении ру­ководства поддержать его распространяется на всю компанию, становит­ся климатом компании. Далее мы немного подробнее расскажем о круж­ках качества в Японии. Заметим, что кружки качества – это очень серь­езное и глубокое явление, связанное с изменением культуры производ­ственных отношений. И те руководители, которые заинтересованы в распространении опыта кружков качества, должны хорошо понимать, что здесь, как и при пересадке растений, важно не обрезать корни, а так­же соответственно подготовить почву.

При анализе соответствия направления целей предприятия и направ­лений целей персонала можно выделить 4 случая (см. рис. 1.5.1). Гра­ничный негативный случай, когда цели предприятия и персонала почти противоположны (сектор 1). В этом случае наблюдаются воровство, рас­хищение, несоразмерные зарплаты руководства и зарплаты рабочих и служащих, отсутствие управляемости и элементарного порядка.

Следующий случай отличается разгруппированностью целей персона­ла, когда коллектив разбит на несколько групп, каждая из которых пре­следует свои цели, а их направление не совпадает с направлением целей предприятия (сектор 2). При этом наблюдается некоторая структуриро­ванность стремлений отдельных групп, на основании которой можно вы­делить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо противоположны им.

Случай, когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), яв­ляется логическим продолжением предыдущего случая (сектор 3). Пере­ход от случая 2 к случаю 3 возможен тогда, когда на основании тщатель­ного изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей пред­приятия, руководство предлагает компромиссное решение имеющихся проблем, приводящих группы к пересмотру своих целей в соответствии с общими целями организации.

Наконец, последний и достаточно желанный случай, когда сгруппи­рованные цели персонала совпадают с целями предприятия (сектор 4). В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив раз­вития. Заметим, что в секторе 4 цели отдельных групп образуют некото­рый угол разброса векторов. Это естественно и необходимо, так как пол­ная параллельность векторов (целей) исключает возможность проверки и корректировки главной цели компании.

Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. К числу факторов мотивации относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также так называе­мые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п.

На отношение работника к работе влияет и то, насколько организа­ция взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение. Такого рода факторы мы относим к группе социально-страховых. Подробнее о факторах мотивации ниже.

Система мотивации предусматривает использование всех групп моти­вирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями и интересами работников и ин­тенсификации их труда. Эпиграфом к данному разделу автор хотел под­черкнуть, что вечных систем мотивации нет, люди привыкают, приспо­сабливаются и приспосабливают систему под свои интересы, поэтому рано или поздно любую систему мотивации надо обновлять. Как прави­ло, на любом предприятии плохая или хорошая система существует. Приступая к ее перестройке, нужно очень хорошо представлять послед­ствия перемен.

К сожалению, в российских промышленных компаниях почти нет опыта использования внутрифирменных факторов, однако в научно-ис­следовательских коллективах Академии наук СССР и России этого опы­та можно найти достаточно много. Автору известны формальные и не­формальные системы Института прикладной физики Академии наук (ИПФАН), Института проблем управления (ИПУ), Центрального эконо­мико-математического института (ЦЭМИ) и ряда других академических институтов.

Мотивация в этих институтах была превосходной, люди работали с большим энтузиазмом и результативно; и, как кажется автору, надо изу­чить этот опыт, пока не стерлись в памяти методы и проблемы мотива­ции. Заметим, что привлечение в промышленную жизнь научного подхо­да к управлению принесло и новые идеи мотивации, характерные для научных организаций.

Жизненная важность мотивации для менеджмента качества обуслов­лена необходимостью вовлечения практически всех работников предприятий в процессы улучшения качества. Улучшение качества невозможно без творческого, энергичного и инициативного поведения работников. Система мотивации должна инициировать такое поведение, однако воз­можности принудительных механизмов здесь ограничены.

Определенные трудности встречают и различные методы материаль­ного стимулирования, которые мы относим ко второй категории. Оплата труда в зависимости от его качества, установление премий (бонусов) за улучшение качества несомненно полезны, особенно на начальных этапах создания и развития систем качества, однако как долговременные дей­ствия они часто приводят к разочарованию в связи с появлением опас­ных побочных явлений, таких, как искажение данных, манипуляции с отчетами, разрушение атмосферы сотрудничества и развитие соперниче­ства, а иногда и превращение системы мотивации в систему демотивации.

Маленький анекдот. Один американский профессор писал книгу в своей вилле. Окна его кабинета выходили на лужайку, где мальчишки с естественным для них шумом целыми днями играли в футбол. Рабо­тать было трудно. Профессор вышел на улицу и полчаса наблюдал за юными футболистами. Затем он подозвал их и сказал: «Ребята, вы прекрасно играли, я получил большое удовольствие – вот вам доллар каждому».

На следующий день мальчишек набежало в 2 раза больше. Профессор снова вышел и полчаса наблюдал за футболистами. Затем позвал их и сказал: «Вы играли хорошо, но хуже, чем вчера, – вот вам по 50 цен­тов каждому».

На третий день мальчишки старались изо всех сил, но профессору их игра не очень понравилась, и он заплатил им по 25 центов.

На четвертый день юные гении футбола выглядели вялыми, игра не клеилась, и профессор сообщил им, что он заплатит им только по 10 центов. Тогда лидер мальчишек, оскорбленный этой ценой, вышел впе­ред и сказал: «Ну уж нет, заберите свои деньги назад. Чтобы мы для вас играли за 10 центов – ни за что! Извините, мы уходим играть на другую площадку!» Больше они не беспокоили профессора.

Комментарии, казалось бы, излишни. Однако многие системы мате­риального стимулирования очень похожи на систему, примененную про­фессором. Непонятны только цели создателей таких систем стимулиро­вания.

Г. Нив в многократно цитируемой нами книге «Пространство доктора Деминга» задает вопрос: «Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Я бы предложил три возможные причины:

1) страх,

2) денежные стимулы,

3) они хотят этого.

Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффектив­ной?»