Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

14. Необходима приверженность делу повышения качества и действен­ность высшего руководства.

Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы больше места, чем вся книга. Некоторые из них, вроде первого, – задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, ко­торые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Собственно об этом писал и Дэвид Керне [67], глава корпорации Xerox, ко­торого мы цитировали в разделе 1.2.8. В гл. 2.2 мы вернемся к принципам Э. Деминга, рассматривая их проекцию на российскую практику.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунк­тов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подверже­но большинство компаний в западном мире:

• отсутствие постоянства целей;

• погоня за сиюминутной выгодой;

• системы аттестации и ранжирования персонала;

• бессмысленная ротация кадров управляющих;

• использование только количественных критериев для оценки дея­тельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болез­ням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в при­верженности стандартам, используемые технологии. Мы обсудим их в разделе 2.2.4 с точки зрения наших собственных болезней и препятствий.

План действий

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертель­ными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и на­правления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на дви­жение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком пре­дыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуще­ствляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в на­правлении качества;

5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг высту­пает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процеду­ры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (из­менчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в TQM числе стремление к достижению результатов, получению призна­ния и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концеп­ций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении каче­ством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня ка­чества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне ка­чества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно анало­гичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распрост­ранять знания о принципах и методах менеджмента качества, основан­ных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной об­ласти.

1.3.2. Джозеф Джуран

Джозеф М.Джуран (Joseph M. Juran, род. в 1904 г.) – не менее знаме­нитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление каче­ством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Рево­люция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управ­лению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спи­раль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению каче­ством (см. рис. 1.1.14, о) и послужившая прообразом многих появивших­ся позже моделей.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результа­тов работы в области качества, связанное со стремлением человека уста­новить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и дол­госрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

• разработка мероприятий, направленных на исключение и предуп­реждение ошибок в области управления качеством;

• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совер­шенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

• составление ежегодной программы улучшения качества;

• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

• совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана ос­вещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифици­ровал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные кате­гории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оцен­ку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

1.3.3. Филипп Кросби

Филипп Кросби (Philip Crosby) – один из признанных в мире амери­канских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее ши­рокую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяю­щих последовательность действий по обеспечению качества на предпри­ятиях [168, 169].

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в облас­ти качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирова­ния.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в об­ласти качества, добиваться сознательного отношения персонала к ка­честву.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспече­нии качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работни­ком предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выпол­нение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области ка­чества.

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»).

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал зна­менитый афоризм: «Качество – бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его от­сутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество – бесплатно» [168] Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повыше­ние качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранени­ем выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетент­ности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он ис­пользовал шесть параметров:

• отношение руководства предприятия к проблеме;

• статус отдела качества на предприятии;

• способы рассмотрения проблемы качества;

• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота пред­приятия;

• меры по повышению качества;

• реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше сте­пень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую си­стему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить приме­нительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составле­ние «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «опе­ративной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психоло­гической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

1.3.4. Арманд Фейгенбаум

Арманд В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) – всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления каче­ством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке [142].

В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комп­лексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным поло­жением этой концепции является мысль о всеохватности управления ка­чеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации тех­нических, экономических, организационных и социально-психологичес­ких мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложни­лись, – утверждал Фейгенбаум, – что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы " переросли" существующую организационную структуру».

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффектив­ным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях созда­ния продукции. Требования к выполнению работ при комплексном уп­равлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Каче­ство должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управле­ние качеством – это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подхо­дах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключает­ся в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозун­гов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в TQM, что вы­бираются программы, которые в первую очередь ориентированы на ра­бочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, – заб­луждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, су­ществует принципиальное различие между попытками построить каче­ство на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

1.3.5. Каору Исикава

Каору Исикава (Kaoru Ishikava – 1915–1990 гг.) – выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотде­лима от истории управления качеством в Японии. В 1939 г. Исикава за­кончил Токийский университет по курсу прикладной химии. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством» [57].

К. Исикава – автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее уча­стие работников в управлении качеством; введение регулярных внутрен­них проверок функционирования системы качества; непрерывное обуче­ние кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.

По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. начали разви­ваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую практику но­вый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы («скелет рыбы», Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие облас­ти аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.

1.3.6. Генити Тагути

Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) – известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопро­сы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля каче­ства [104, 145, 200].

Методы Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Та­гути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют со­бой один из принципиально новых подходов к решению вопросов каче­ства. Главное в философии Тагути – это повышение качества с одновре­менным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь.

Методология Та­гути опирается на признание фактора неравноценности значений показа­теля внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вер­шиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достига­ют своего максимального значения – потери от замены изделия. При ана­лизе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со сторо­ны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. пе­ременных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зре­ния любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ, robust – крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности [104, 145, 200].

Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планиро­вание эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Имен­но в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.

Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образова­ния в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к мето­дам Тагути – одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.

1.3.7. Сравнение концепций великих гуру качества

В работе [165] было проведено сравнение подходов гуру. Ниже приве­дена табл. 1.3.1, позволяющая сопоставить концепции великих гуру каче­ства.

Четыре гуру – американцы, двое – японцы. Как видим, среди гуру нет европейцев. Это вызывает определенную и понятную обеспокоен­ность европейских специалистов. В частности, проф. Тони Бенделл из Великобритании отмечает, что большинство гуру – из США, а те кон­цепции качества, которые имеют японское происхождение, также попа­ли в Европу через США.

Таблица 1.3.1.

Продолжение таблицы 1.3.1

Продолжение таблицы 1.3.1

Продолжение таблицы 1.3.1

Однако с точки зрения потребителя, европейская концепция качества означает нечто большее, чем американское соответствие назначению. Согласно этому соответствию, сфера обслуживания воспроизводит иден­тичные рестораны, отели, которым, по мнению критиканствующего ев­ропейца, недостает стиля и характера. В производственном секторе тра­диционная европейская концепция качества также включает хороший эстетический дизайн и хороший инженерный замысел наряду с требуе­мой функциональностью. Неудивительно, что европейский специалист Клаус Меллер (Klaus Meller) представляет более человечную и глубокую концепцию качества. Таким образом, концепция качества для Соединен­ного Королевства и Европы – это нечто большее, чем просто адекватное повторение того, что существует у американских «родственников». Эту концепцию необходимо развивать, или британской промышленности придется конкурировать и на своем, и на европейском рынках в «амери­канских условиях», в определенной степени неприемлемых для Велико­британии.

Точка зрения Тони Бенделла актуальна и для России. Для «прижива­ния» TQM в российскую турбулентную жизнь нужно адаптировать идеи и концепции TQM к российской практике и предложить нечто свое ори­гинальное, но не пытаться стать «родиной слонов».

1.3.8. Талгат Фатыхович Сейфи[9]

Мы решили дополнить рассказ о великих гуру качества краткой исто­рией об одном из самых ярких специалистов в области качества Советс­кого Союза Т. Ф. Сейфи. Он практически неизвестен за границей, да и в России его уже забывают. А вклад его сопоставим с достижением вели­ких гуру. Т. Ф. Сейфи – соавтор и создатель лучшей советской системы управления качеством КАНАРСПИ [129].

Талгат Фатыхович Сейфи родился 19 мая 1916 г. в городе Малмыж (быв­шая Вятская губерния) в семье учителей. В шесть лет остался без родите­лей. Родственников перебрасывали с места на место – так Талгат оказался в Казани, где и закончил школу. После школы поступил в железнодорож­ное училище, а после его окончания три года проработал конструктором в трамвайном парке. С 1934 по 1939 г. учился в Казанском авиационном институте (КАИ). На последнем курсе отца жены Талгата Фатыховича реп­рессировали. Самому Талгату предложили отказаться от семьи, в против­ном случае он не смог бы работать по специальности. В это же время в печати появилась статья Сталина «Сын за отца не отвечает». Талгат Фаты­хович написал письмо генеральному секретарю ЦК КПСС, и после этого его отправили работать на саратовский завод «Саркомбайн». С 1939 по 1948 г. он побывал на различных должностях: от простого конструктора до начальника отдела, а впоследствии – начальника цеха.

В 1951 г. Сейфи назначают главным инженером «Дальмашзавода» (Комсомольск-на-Амуре). Именно здесь родилась идея системы повы­шения качества изготовления самолетов. В это же время он начал зани­маться научной работой, поступил в аспирантуру.

В 1956 г. Талгат Фатыхович переводится в Горький на должность главного инженера Горьковского авиационного завода им. С. Орджони­кидзе (ГАЗиСО). Под его техническим руководством было поставлено на серийное производство ГАЗиСО первое поколение реактивных самоле­тов МиГ-21. Он был активным участником перехода на принципиально новую технологию производства самолетов МиГ-25 из титановых спла­вов. Успех в этих крупномасштабных работах был обеспечен благодаря тому, что Сейфи сумел объединить усилия изготовителей, разработчи­ков, ученых отраслевых институтов и институтов заказчика, научно обо­сновал и применил комплексный подход к проблеме обеспечения каче­ства и особенно надежности сложной авиационной техники.

На горьковском заводе оформилась и начала действовать система обеспечения качества, надежности и ресурса с первых изделий – КАНАРСПИ. Ведущими авторами и идеологами этой системы стали главный инженер Талгат Фатыхович Сейфи и директор завода Александр Ильич Ярошенко. Т. Ф. Сейфи называли режиссером завода. Если Алек­сандр Ильич ассоциировался с планами и сроками, то Талгат Фатыхович был генератором идей, творцом, который увлекал всех интересными рис­кованными проектами. Такое четкое разделение функций при наличии одних целей двух руководителей в сочетании с дружеской открытой ат­мосферой позволило коллективу завода добиться в короткие сроки выда­ющихся результатов.

История будет неполной, если не вспомнить один случай, который произошел на ГАЗиСО в конце 50-х годов. К этому времени резко ис­портились советско-китайские отношения. Китайское руководство под­няло скандал, поводом для которого послужило низкое, по его мнению, качество горьковских МиГов. В действие вступила прокуратура. Спустя какое-то время следовательская группа предложила арестовать главного инженера. Директор А. И. Ярошенко возмутился: «Если виноват Сейфи, то и я пойду под суд». Ситуация разрешилась неожиданно благополучно: на следующий день следовательская группа исчезла. После этого случая главный инженер поднял вопрос о системе качества на общее рассмотре­ние. Существует мнение, что именно в этот момент произошло рожде­ние КАНАРСПИ. Как говорят коллеги, работавшие с Сейфи, он сказал: «Давайте сделаем систему управления качеством такой, чтобы при ава­рии все видели ее случайный характер, произошедший вопреки системе, а не благодаря ее отсутствию». Эта мысль очень близка идеям сертифи­кации систем качества.

В названии системы (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первых Изде­лий) заложены основные компоненты производственной деятельности. Качество рассматривается в различных аспектах и является фундаментом всех работ. Ввиду того что система КАНАРСПИ была разработана для таких изделий ответственного назначения с повышенными требованиями к надежности, как самолеты, суда, автомобили, газомотокомпрессоры и др., из комплекса тех компонентов, которые составляют понятие «ка­чество изделия», она уделила особое внимание надежности. Ресурс изде­лий является количественным выражением их долговечности. Увеличе­ние ресурса практически равнозначно выпуску новых изделий без допол­нительных затрат. КАНАРСПИ ставит целью повышение качества и на­дежности с первых изделий, а также повышение этих параметров в ходе серийного производства на основе анализа эксплуатации изделий у по­требителя, путем целенаправленной модернизации изделий и других ме­тодов. Сейфи «пробивает» идею входного контроля и создание складских запасов поставляемых комплектующих. Тогда в условиях СССР это были правильные идеи.

Одним из основных принципов КАНАРСПИ стало глубокое исследо­вание и испытание конструкций изделия и технологических процессов на самых ранних стадиях его изготовления. Следуя этому принципу, уже в 1956–1962 гг. на передовых предприятиях Горького были проведены большие работы по созданию экспериментально-исследователь-ской базы, оптимальных методов контроля и испытаний, объективных средств контроля. Сейфи понимал цену знаниям. Он говорил, что мы часто дела­ем плохую технику не потому, что не хотим делать хорошую, а потому, что не знаем, как ее сделать.

Второй важной особенностью системы стал принцип творческого со­трудничества конструкторских бюро и серийного завода, рабочих и ин­женерно-технических работников.

Особой популярностью КАНАРСПИ пользовалась на предприятиях с частой сменой объекта производства, где требовалась постоянная готов­ность к переходу на серийный или массовый выпуск более современной техники с заданным уровнем качества с первых промышленных образцов.

В результате внедрения системы под непосредственным руководством Сейфи на ГАЗиСО кардинально изменилась инфраструктура, обеспечи­вающая подготовку и принятие решений по качеству, были созданы службы надежности, управления качеством, появились лабораторные центры, развивалась экспериментальная база и др. Талгат Фатыхович уделял особое внимание обучению. Он «заставлял» многих проходить пе­реобучение, писать и защищать диссертации. Вокруг Сейфи формирует­ся сильный научный коллектив. Теоретические и инженерные основы обеспечения качества и надежности с первых изделий становятся осно­вой кандидатской, а затем и докторской диссертаций Талгата Фатыхови-ча. Под его руководством, а после смерти – на базе его трудов успешно защитили кандидатские диссертации более 30 человек и около 10 чело­век стали докторами технических наук. Труды Талгата Фатыховича нахо­дят отражение в целом ряде книг и многочисленных публикаций.

Во время работы Сейфи на ГАЗиСО завод начинает вести широкую ис­следовательскую деятельность, кооперируясь через целевые программы с академическими и отраслевыми институтами и институтами Госстандарта.

Т. Ф. Сейфи уделял большое внимание культуре. В квартире Сейфи двери были открыты для всех: кроме своих шести детей в ней играли и учились дети со всего поселка. Талгат Фатыхович придумал домашнюю стенгазету и домашний университет культуры. Раз в неделю на встречи с интересными людьми – преподавателями вузов и учеными – он соби­рал всех друзей своих детей. От научных разговоров общение плавно пе­реходило ко всеобщему чаепитию. Он всегда лично проводил встречи с молодыми специалистами, был постоянным наставником молодежи.

Талгат Фатыхович «спешил» жить. По словам родственников, он не берег себя, игнорировал врачей, умер рано – в 53 года, за месяц до за­щиты докторской диссертации.

В память о Талгате Фатыховиче Сейфи на Горьковском авиационном заводе была утверждена ежегодная премия его имени за наивысшие дос­тижения в области качества.

Это был настоящий лидер, человек, понимающий роль культуры.

Одно но... Сейфи прожил всего 53 года, тогда как другие гуру живут значительно больше: Деминг – 93, Джурану сейчас 95 лет, кроме Э. Деминга и умершего в возрасте 75 лет К. Исикавы, все остальные гуру еще работают. Это не случайно. Советская промышленная культура требовала жертвенности. Жизнь должна быть подвигом, человек должен быть геро­ем. Автор так и не понял за всю свою жизнь, что такое «Герой Социали­стического Труда».

Пренебрежение своим здоровьем и даже жизнью было возведено в норму. Говоря современным языком, менеджеры, не находя регулярных методов, решали проблемы управления за счет здоровья и жизни людей. У нас, как заметил М. Жванецкий, «чей-то подвиг – это всегда чье-то преступление».

Жаль, что Т. Ф. Сейфи не открыл еще один великий принцип менедж­мента качества: «Персонал, а значит, и его здоровье – ценность № 1». Мы могли бы получить еще много достижений в области менеджмента качества, если бы Т. Ф. Сейфи и многие его современники следовали этому принципу и просто слушались рекомендаций врачей, да и режим соблюдали.

И еще один факт. Автор в ноябре 1996 г. делал доклад на конференции по качеству в Иокогаме (Япония) и рассказал о КАНАРСПИ и ее авторе Т. Ф. Сейфи. К удивлению, участники, а среди них было много весьма известных ученых и специалистов, не проявили явного интереса к фигуре Т. Ф. Сейфи. В перерыве автор спросил у группы коллег, почему они не заинтересовались Т. Ф. Сейфи. Они ответили: «А почему Вы, в России, на­чинаете рассказывать о своих великих спустя 30–40 лет после их смерти?»

Автор посчитал за лучшее перевести разговор на более специальные темы.

1.3.9. Глобальный характер TQM и национальные особенности

Мы рассказали о разных системах представлений о TQM. Сегодня, по-видимому, нельзя говорить о канонизации TQM: рано. TQM бурно и неодинаково быстро развивается во всем мире – это открытая книга и многие ее главы еще предстоит написать.

При всем разнообразии взглядов авторов из разных стран несомненно одно: TQM – отражение процессов глобализации экономики и перехода к эпохе знаний и информации. Это проявляется не только, например, в международных стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г. как носите­лях универсальной части TQM, но и в содержании концепций TQM. Даже сам факт, что TQM почти во всех языках не переводится, а исполь­зуется именно как TQM, уже о многом говорит.

В рамках TQM происходит формирование новой глобальной культу­ры бизнеса и новых социально-экономических принципов производ­ственных отношений.

TQM вышел далеко за пределы техники, прагматики и даже узкого бизнеса: он включает и этические нормы, и социальные концепции, и гуманистические ценности. TQM становится базисом корпоративной культуры предприятий, организаций, а иногда и целых стран, если он закладывается в основу национальной идеи.

Всем пропагандистам TQM нужно понимать не только ту простую мысль, что TQM – это способ эффективного управления бизнесом, но и то, что его внедрение возможно лишь при условии очень серьезных из­менений корпоративных культур.

То, что США вначале не приняли идеи В. Шухарта и Э. Деминга, не случайно: они находились тогда под влиянием другой культуры. США потребовалось более 30 лет, чтобы начать эффективно применять TQM, хотя уже в 60–70-е годы многие из причин успехов Японии были извест­ны, TQM могли описать. Корни-то казались западными: поэтому опи­сать могли, а вот перенести нет. Чтобы перенести, потребовалось поме­нять краеугольные камни культуры менеджмента.

Мы попробуем понять, какие именно краеугольные камни были бы в основе корпоративных культур менеджмента качества тех или иных стран. Заметим, что данное изложение не следует воспринимать как абсо­лютно полное и окончательное. Это скорее начало разговора, но разго­вора весьма необходимого.

Указанные качества населения стали основой культур менеджмента качества, построенных в Японии, США и в европейских странах.

Несомненно, что под влиянием TQM происходит сближение культур различных стран, в частности, таких далеких по начальному базису, как японская и американская.

Назовем эти краеугольные камни.

КРАЕУГОЛЬНЫЕ КАМНИ РАЗЛИЧНЫХ КУЛЬТУР МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Мы также понимаем, что и внутри Европы культурные основы TQM могут быть весьма различны. В частности, автор наблюдал весьма разные подходы к менеджменту качества в Англии и Франции.

Так, если для англичан характерна элегантность и строго формальное следование правилам, то для французов – изящество и более свободное отношение к правилам системы. Иные качества у итальянцев, для кото­рых главным может оказаться эстетическое чувство. Образно говоря, красота итальянских храмов ежедневно способствует развитию культуры TQM в этой стране, где люди тоже обеспокоены положением дел с каче­ством.

«Принципы и методы Всеобщего качества скоро станут определя­ющими факторами в способности Италии конкурировать с другими странами во многих областях. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы этот способ мышления приобрел национальный характер, чтобы все государственные учреждения были вовлечены в этот процесс – от начальных школ до университетов, от правительственных учрежде­ний до промышленных предприятий и сферы услуг. Необходимо заин­тересовать экономистов, социологов, политиков и все население страны...»

Роберто Мирандола, президент фирмы

Total Quality Management Master, Пиза

«Интерпретация развития взглядов на всеобщее качество, кажется мне убедительной, начинающейся от первоисточников, когда энцикло­педисты, а затем Ф. Тейлор открыли роль человека в промышленном производстве. Когда я заинтересовался вопросом, то обнаружил слабые интерпретации необходимости всеобщего качества. Подход, основан­ный на неукоснительном соблюдении определенных правил при внедрении принципов Всеобщего качества, почти лишает необходимости общей перемены, лежащей в основе этих правил. По этой причине я решил не следовать общепринятой тенденции и рассматривать всеобщее каче­ство в первую очередь как перемену отношения, мотивацию и уваже­ние к персоналу, человеческим ресурсам, тщательно избегая слова «ка­чество».

Джузеппе Цолла, профессор экономики и промышленного менеджмента

Неапольского университета им. Федерико II, Неаполь

Обратим внимание на глубокое замечание в отношении слабости под­хода, основанного на соблюдении правил системы качества при необхо­димости общей перемены. Это особо следует иметь в виду при внедре­нии стандартных систем качества, например по ИСО 9001: 1994.

Перечень качеств населения России – это предложение для построе­ния соответствующих корпоративных культур на основе концепций Все­общего качества. Главное препятствие, которое мы видим на пути к Все­общему качеству в России, – это цинизм и низкий уровень морали и этики. Для преодоления этого препятствия потребуется не один год. По­началу мы предлагаем опереться на эстетическое чувство людей.

Как отмечал в своей Нобелевской речи великий русский поэт, амери­канский гражданин Иосиф Бродский: «Эстетика – предтеча этики». Эс­тетическое чувство – врожденное, этическое поведение – результат вос­питания. Нужно опереться на чувство красивого – красивая продукция, красивый процесс, красивые цеха и т. п.

Например, на ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжье Ни­жегородской области) администрация уделяет эстетической стороне осо­бое внимание. Одно из производств превратилось в мастерскую самодея­тельного скульптора и художника, работника этого завода. Скульптуры, живописные надписи, раскрашенные стены и ограждения несомненно способствовали тому, что этот завод начал одним из первых машино­строительных предприятий строить свою корпоративную культуру на ос­нове концепции Всеобщего качества.

Лидером ЗМЗ является генеральный директор Александр Михайлович Минеев, несомненно, человек с художественной натурой. Он раньше других понял, что заводу нужны и свой гимн, и свой флаг, и песни. Под его руководством с вовлечением многих сотрудников завода на предпри­ятии была создана деловая философия.

Однако «красота – не прихоть полубога, а хищный глазомер простого столяра» (гениальная фраза Осипа Мандельштама).

Красота как качество, конечно же, имеет и хищную сторону – это на­живка и крючок для потребителя-жертвы, но и сама красота как символ качества отражает главную справедливость мира, основанного на каче­стве: «Свой аппетит хищник-производитель может удовлетворить только как вознаграждение за удовольствие, доставленное жертве-потребителю». При этом оба остаются живы и даже процветают. В определенном смыс­ле TQM преобразил хищную основу предпринимательства, придав ему благородство и гуманизм.

И еще один гений человечества (кстати, очень чтимый, читаемый и почитаемый японцами) Ф. М. Достоевский сказал: «Красота спасет мир».

Наверное, когда этика больна, то эстетика становится посохом для больного человечества. Отметим еще одно важнейшее высказывание Ф. М. Достоевского: «Великая и самая характерная черта нашего наро­да – это чувство справедливости и жажда его». При этом трудно удер­жаться от еще одной цитаты: «Вся история России – это борьба невеже­ства с несправедливостью» (М. Жванецкий).

Заключение

История великих гуру качества показывает, что в этих людях счастли­во сочетались многие качества:

• талант предпринимателей и менеджеров;

• лидерство как способ жизни;

• высокая культура и прекрасная образованность;

• большой личный практический опыт;

• верность идеям Всеобщего качества;

• гуманизм и чувство справедливости;

• умение выступать и излагать свои мысли в простой и доступной форме.

И главное, они умели предвидеть основные направления развития экономики мира во второй половине XX в. и, возможно, в начале XXI в.

В России (СССР) были и есть блестящие ученые и специалисты, от­давшие немалую часть своей жизни вопросам качества. Среди них: Т. Ф. Сейфи, Б. А. Дубовиков, Я. Б. Шор, Л. М. Сорин, Б. В. Гнеденко, А. В. Гличев, Б. В. Бойцов, Ю. П. Адлер, Ю. Т. Рубаник, И. 3. Аронов, Г. Г. Азгальдов, А. М.Бендерский, В. Г.Версан, И. И. Чайка, В. Е. Швец, В. В. Окрепилов и многие другие.

Однако, на взгляд автора, никто из них, кроме Т. Ф. Сейфи, не под­нялся до уровня «гуру». Беда их в том, что они пытались решать пробле­мы качества в экономике, для которой само качество было противоесте­ственно.

Тенденции бескачественности сохраняют инерцию и в постсоветское время. Однако мощный голос будущего уже слышится, и экономика Рос­сии начинает поворачиваться к качеству, а значит, скоро ей понадобятся и свои гуру. Вопрос в том, сумеет ли Россия полюбить, поддержать и признать их при жизни.