Первинний добір працівників

" Прийом на роботу — це перемога надії над досвідом" (Теорема про добір кадрів Лофтуса).

Метою первинного добору є відсіювання кандидатів, які не мають мінімального набору характеристик, необхідних для того, щоб зайня­ти дане робоче місце (рис. 3.3).

" Секрет вдалого вибору співробітників простий: треба знаходити людей, які самі хочуть робити те, чого вам хотілося б від них" (Ганс Сельє).

Процес добору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональ­ним обов'язкам передбачає:

— аналіз заяв на конкретні робочі місця, професії та посади спеціалістів і керівників (які відповідають вимогам професії чи посади; не відповіда­ють вимогам уданий час, але їх можна навчити; не відповідають вимогам і їм слід відмовити);

— вивчення документів та інформаціїз попереднього місця роботи, ан­кетного опитування, рекомендацій осіб, шо знають кандидата;

— співбесіду з кандидатом (досвід роботи на посаді чи за фахом, що вміє робити, що він хоче робити, чому звільнився з попереднього місця робо­ти, які умови праці та винагороди хоче мати на новому місці);

— проведення, в разі необхідності, тестування й оцінювання якостей кандидата (відповідає вимогам робочого місця; може працювати після до­даткового професійного навчання; не відповідає вимогам робочого місця);

— оформлення на робоче місце: складання характеристики на нового пра­цівника, відкриття особової справи, ознайомлення з умовами та оплатою праці, укладання контракту, видання наказу щодо прийому на роботу.

Аналіз анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується).

Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Під час вивчення анкетних даних кандидата на вакантні посади по­трібно враховувати:

— підготовку до проведення бесіди: складання переліку виконуваних робіт (посадових функцій), розроблення вимог до кандидата відповідно до трудових функцій, вивчення соціально-психологічної обстановки в тру­довому колективі, де працюватиме кандидат та перспектив професійного (посадового) просування на робочому місці;

— зовнішній вигляд заповнення особового листка і автобіографії, роз­бірливість почерку і чіткість викладення;

— питання, на які не дано відповіді;

— перерва в роботі, особливо, якщо вона значна;

— протиріччя інформації в анкеті;

— як часто претендент міняв місце роботи і чому (конфлікти з керівни­ком, відсутність перспективи, звільнення і т.д.);

—чому людина хоче поміняти місце роботи (працювати ближче до місця проживання, одержувати більшу зарплату, підвищення по службі і т.д);

— чому людина звільнилась з попередньої роботи.

Правильне вивчення анкетних даних дозволяє не тільки мати певне уявлення про працівника, але й підготуватись до наступної розмови.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним мето­дом початкового добору. В той же час, цей метод є приблизним і орієн­тується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.

Більш точно визначити відповідність претендента на певні посади можна за допомогою тестування.

Переваги тестування по­лягають у можливості оцінки сучасного стану кандидата з врахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки: високі витрати, необхідність консультації, обмеженість тестів. Кожна організація сама приймає рішення про застосування цього методу з врахуванням фінансо­вого стану, пріоритетів розвитку.

Метод вибіркових випробувань — демонстрація можливостей працю­вати з апаратурою, комп'ютером, практика та застосування інтелектуаль­них тестів, що відповідають точним характеристикам майбутніх посад.

Метод моделювання — різні форми імітації конкретних ситуацій, ро-зиграш ролей.

Експертиза почерку —це різновид тестування, що грунтується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об'єктивно відображає її особисті якості, втому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод використовується при початковому відборі і не має вирішального значення.

Стадія первинного добору, незалежно від методу, формує обмежений список кандидатів, які найбільше відповідають потребам організації. Всім іншим повідомляють, що їх кандидатури не будуть розглядатись на дану посаду.

На наступному етапі відділ управління персоналом проводить індиві­дуальну співбесіду з відібраними кандидатами. Найбільш поширеним ме­тодом є співбесіда з кандидатом, правильне її проведення в поєднанні з іншими методами забезпечує ефективне прогнозування використання працівника. Співбесіда — це одержання інформації за допомогою словес­ної комунікації. Процедура співбесіди починається з організації її прове­дення. Правил підготовки співбесіди повинні дотримуватись обидві сто­рони. Співбесіда, як метод добору, допомагає значною мірою оцінити такі якості претендента як компетентність, самоорганізованість, потенційну користь для підприємства.

Претенденту потрібно надати можливість заздалегідь одержати необ­хідну інформацію, яку він має вивчити й оцінити свої можливості зайняти дану посаду і бути більш упевненим при співбесіді.

У розвинутих країнах поширені письмові рекомендації кандидата від людей, які його знають, — викладачів навчальних закладів, безпо­середніх керівників на попередніх місцях роботи та ін.

Є кілька видів співбесід. Найбільш поширена співбесіда віч-на-віч. На практиці нерідко використовуються й інші види співбесід, коли один співробітник організації зустрічається відразу з кількома канди­датами або коли кілька співробітників проводять зустріч з одним кан­дидатом. У першому випадку працівникові, який проводить бесіду, надається можливість одночасно оцінити відразу кількох кандидатів в екстремальній для них (конкурентній) ситуації. Таку співбесіду про­водити дуже складно. Співбесіда, яку проводять кілька співробітни­ків організації, підвищує об'єктивність оцінки кандидата і якість са­мої співбесіди. Разом із тим такий вид співбесіди дуже складний для кандидата.

Співбесіди поділяються на:

— біографічні;

— ситуаційні;

— критеріальні.

Біографічна співбесіда базується на анкетних даних кандидата і зводиться до питань, що стосуються колишньої роботи та навчання кандидата. Недоліком такої співбесіди є те, що вона не дає можливості правильно оцінити справжній стан кандидата.

Ситуаційна співбесіда полягає в обігруванні моделі розв'язання конкретної ситуації. При цьому кандидат має викласти своє бачення розв'язання проблеми. Звичайно ситуація пов'язується з майбутньою професійною діяльністю кандидата. Така співбесіда дає можливість оцінити практичні навички кандидата.

На критеріальній співбесіді кандидатові задаються запитання, пов'язані з ситуацією в майбутній професійній діяльності. Причому його відповіді порівнюються з виробленими раніше критеріями. Основні переваги такої співбесіди — можливість оцінити дії кандидата у змодельованій професійній діяльності, а також, керуючись виробленими критеріями, систематизувати їх у порядку одержання результатів. Не­доліки такої співбесіди — обмеженість оцінюваних характеристик кандидата.

Тому для підвищення якості результату співбесіда має включати елементи кількох її типів.

Необхідно також враховувати, що бесіда — це метод одержання психологічної інформації на основі вербальної (словесної) комуніка­ції. Вона є одним з основних методів вивчення працівника при наймі на роботу. Правильне проведення бесіди в поєднанні з іншими мето­дами забезпечує високий ступінь ефективності прогнозування вико­ристання працівника на тих чи інших посадах.

Необхідність поєднання бесіди з іншими психологічними методами добору кадрів зумовлюється тим, що при бесіді можливі такі помилки:

— " проекція" — оцінюваному приписуються почуття й думки того, хто оцінює;

— " луна" — перенесення успіху працівника, котрий наймаєть­ся, у певній галузі на іншу сферу діяльності, успіху в якій він не досягає;

— " атрибуція" — підсвідоме приписування співбесідникові здібно­стей і рис, які керівник підмітив в іншої людини, котра нагадує йому співбесідника;

— " віра в перший погляд" — у те, що перше враження найпра­вильніше. Разом із тим, дослідження показують, що воно часто буває помилковим, оскільки ґрунтується на підсвідомому очікуванні керів­ника, а не на моментальному проникненні в характер людини, з якою він веде бесіду.

Сама співбесіда складається з кількох етапів: попередня підготовка; створення " атмосфери довіри"; основна частина; завершення; оцінка.

Попередня підготовка має дуже важливе значення для успішно­го проведення співбесіди.

Працівник, який проводить бесіду, має ретельно вивчити анкетні дані кандидата, що дасть можливість заздалегідь підготувати запитання й уточнити критерії оцінювання.

При підготовці до співбесіди необхідно чітко сформулювати основні запитання, пов'язані із завданнями, які стоять перед орга­нізацією. Перелік запитань не має бути довгим, тому що деякі відповіді кандидата можуть потягти за собою ще низку непередба­чених запитань.

Працівник, який проводить співбесіду, має подумати про те, в яких умовах вона буде відбуватися (в приміщенні відділу управлін­ня персоналом, у керівника і т. ін.). Вибираючи приміщення, необ­хідно подбати, щоб воно забезпечувало:

— конфіденційність бесіди. Це дуже важлива умова для того, щоб людина могла говорити вільно й відверто (наприклад, коли об­говорюється причина звільнення з попередньої роботи тощо);

— відключення всіх відволікаючих факторів (телефонні дзвін­ки, поява відвідувачів і співробітників та ін.);

— найбільш сприятливу для співбесідника обстановку (приваб­ливий інтер'єр кабінету, зручне місце тощо).

Звичайно у проведенні співбесіди використовуються такі типи запитань.

1. Інформаційні.

Ці запитання використовуються для з'ясування рівня знань спів­бесідника. Вони сприяють створенню невимушеної обстановки.

2. Відкриті.

Застосовуються для з'ясування думок співбесідника, його здіб­ностей до викладу їх і т. ін.

3. Закриті.

Як правило, на такі запитання даються короткі відповіді " так" або " ні". Недоліком їх є те, що співбесідник у відповідях зазвичай не дає додаткової інформації.

4. Зондуючі.

Ці запитання зазвичай тісно пов'язані з попередніми. Вони є ефек­тивним способом одержання повних відповідей і допомагають кон­тролювати спрямованість бесіди.

5. Навідні.

Мається на увазі одержання від людини певної відповіді. правило, використовуються в двох випадках: для того, щоб зрозуміти співбесідникові, чого від нього очікують, а також:

перевірити його можливості протистояти тиску працівника, я проводить бесіду.

6. Дзеркальні.

Застосовуються для повернення до попередньої відповіді, уточнюють її, а також для перевірки постійності у відповідях співбесідника.