Бюрократическая структура управления

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру.

Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен.

Существует несколько альтернативных вариантов организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему времени. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Поэтому начнем с бюрократической структуры управления, первой систематически разработанной моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей формой.

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, - это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций до 1900 г.).

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Однако бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К. Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, в ней нарушается способность порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Однако бюрократ не может быть наказан, так как с точки зрения своей организации он действует правильно.

Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность сосредоточена в основном в одной области, а другие крупные организации представляют собой конгломераты, где под одной крышей функционируют разные фирмы. Некоторые фирмы работают на удовлетворение потребностей широких слоев населения, другие – имеют дело в основном только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических районах, другие – почти во всех странах мира.

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, руководители используют различные системы департаментализации, т.е. деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Начнем с функциональной структуры организации – первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

Функциональная департаментализация – это структура, которая используется в компаниях среднего размера и представляет собой деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности и соответствует наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Однако конкретные названия таких отделов могут варьироваться. Так, в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В больницах есть административные и лечебные отделы.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь поделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения как инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.