ГЛАВА 1. Теоретические основы исследования организационной корпоративной культуры

1.1. Понятие организационной корпоративной культуры

В современных рыночных условиях ни одно предприятие не может успешно вести дела без организационной корпоративной культуры. Уже многие столетия, являясь постоянной спутницей человека, она изменяется вместе с ним. Рассмотрение понятия «организационная корпоративная культура» начнем с того, что отметим, что сегодня как в научной, так и в популярной литературе все чаще встречаются термины «культура» и «организационная культура». Культура выступает уникальной характеристикой человеческой жизнедеятельности и поэтому чрезвычайно разнообразна в своих конкретных проявлениях. С начала 80-х годов специфика конкретных проявлений культуры привлекает серьезное внимание исследователей. С этих пор активно разрабатываются такие понятия, как «коммуникативная культура», «культура человеческих отношений», «культура общения», «культура условий работы», «культура рабочего и свободного времени», «культура управления», «информационная культура». Не углубляясь в анализ имеющихся определений, следует отметить, что одни исследователи связывают культуру с информацией и знаковыми системами, в которых она закодирована. В других - она определяется как уникальная технология человеческой деятельности. Третьи видят в ней внешнебиологическую систему адаптации человека. Четвертые - степень воли в человеческой деятельности. В конце концов, всем или едва не со школьной скамьи известно понимание культуры как совокупности созданных человеком материальных и духовных ценностей. Такое многообразие не случайно. Универсальность родового понятия (культура) проявляется и в каждом из ее видов. Поэтому, о каком бы виде культуры не шла речь, предварительно необходимо четко определить ракурс рассмотрения. Культура (от лат. «culture» «воспитание, образование») является специфическим средством организации и развития человеческой жизнедеятельности, которая отображена в продуктах материальной и духовной работы, в системе социальных норм и основ, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самым себе. В общефилософском понимании культура представляет собой уровень развития общества, который выражается в определенных формах человеческой деятельности через созданные ими материальные и духовные ценности. Согласно гуманистическому подходу, культура представляет собой процесс создания реальности, позволяющей людям «видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению». Понятие «культура» может быть рассмотрено в широком и узком смысле. Культура в широком смысле – это результаты человеческой деятельности, которые обрели форму зданий, материальных предметов, различных социальных институтов. Культура в узком смысле – это духовная жизнь людей, включающая в себя этические нормы и правила, традиции и обычаи. Отметим также, что зачастую организационную культуру называют корпоративной. При этом изначально термин «корпоративный» возник от латинского «corporatio», что означает «объединение, сообщество». Термин ввел в XIX веке немецкий военный теоретик, фельдмаршал Мольтке. Изначально организационная (корпоративная) культура являлась характеристикой определенных отношений в военной сфере. Данные отношения устанавливались и координировались не только правилами и воинскими уставами, но и зачастую дуэлями и сражениями. Только те военные, которые приняли участие в дуэлях, могли быть отнесены к офицерской «корпорации». Интерес к организационной культуре со стороны менеджмента формируется на рубеже 70-80-х годов ХХ века, когда во многих странах происходит переход от индустриального (промышленного, рыночного) общества к постиндустриальному (информационному) обществу. Доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, а человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и статус измерителя экономического успеха организации. Сотрудники являются элементами компаний, приносят прибыль. Люди все разные, но если данные различия делают невозможным прогнозирование – это проблема. Соответственно компании подбирают людей, которые разделяют ценности и уклады, принятые компанией, с целью собрать более менее однородную группу, с целью снизить неопределенность. Разработка стратегии невозможна, если она не соответствует организационной культуре, так как сотрудники, которые не примут стратегическое решение в силе, того что оно противоречит культуре, станут основным препятствием в реализации. Слияния и поглощения, ассимиляция двух различных организационных культур крайне опасна, если не удается найти компромисса и выстроить культуру, которая устраивала бы все организации работать не получиться, даже если по отдельности компании были успешными. Здесь можно вспомнить неудачное слияние Daimler – Crysler. Финансовые перспективы данного альянса были многообещающими, что скорее всего и стало причиной того, что об организационной культуре забыли. По мнению сотрудника Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, кандидата экономических наук В. И. Маслова, многие авторы считают «важнейшей причиной неудач компаний именно пренебрежение культурой организации». В настоящее время существует большое количество определений понятия «организационная культура». В данной работе рассмотрены основные из определений понятия «организационная культура», которые даны различными учеными и исследователями: Отсутствие однозначного определения категории «организационная культура» становится первым вопросом, встающим перед исследователем данного объективного явления. Если в признании существования данного феномена практики и теоретики менеджмента единодушны, то в трактовке его содержания такого единства нет. Эта ситуация возникает из-за того, что изучение организационной культуры находится в стадии накопления знаний о ней. Вследствие чего различные ученые предлагают концептуально отличающиеся друг от друга определения. Например, Э. Шейн определяет организационную культуру как схему, модель, коллективных базовых представлений, обретаемых группой при адаптации фирмы к изменениям внешней среды, а также и внутреннюю интеграцию, эффективность которой определяется достаточностью для того, чтобы считать эту модель, схему ценной для организации и передачу её новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения её как основы для внутриорганизационного поведения. В определении, данном Т. Ю. Базаровым, подчеркивается, что функция организационной культуры состоит в том, чтобы заявлять организационные ценности, которые служат персоналу ориентирами их поведения в организации. Согласно И. А. Кузнецову, корпоративная культура это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как люди должны себя вести и действовать в организации. Хофстед один из «классиков» теоретических изысканий в сфере организационной культуры в широком смысле понимал её как «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой». Хофстед был сторонником психологического подхода к изучению данного феномена, считая, что организационная культура может являться неким психологическим активом фирмы, который можно оценить и продать вместе с фирмой. Несмотря на огромное количество определений существующих сегодня в научной среде можно сделать вывод о том, какие элементы организационной культуры занимают, по мнению большинства ученых, доминирующее положение. Такими элементами являются «ценности», «нормы», «убеждения» и «идеи». Упомянутые выше определения дают возможность составить представление о природе изучаемого объекта. Многие авторы как отечественные, так и зарубежные продолжают попытки дать идеальное определение организационной культуре. Соглашаясь во многом с этой точкой зрения, скажем о необходимости переноса акцента в сторону экономического смысла этой категории. Мы считаем, что в ней должны отражаться экономические эффекты, которые организационная культура привносит в деятельность предприятия. На наш взгляд, говорить о корпоративной культуре как о части организационной культуры, либо же напротив, это значит утверждать, что одно из этих представлений больше глубинное/базовое. Известный американский исследователь психолог Э. Шайн, на основе концепции культурологов Клукхона Ф. Р. и Штротбека Ф. Л. выделил 3 уровня организационной культуры:

- поверхностный;

- подповерхностный;

- глубинный.

Первый уровень – поверхностный (символический) – уровень видимых, внешних фактов (уровень артефактов). На данном уровне организационная культура включает в себя внешние проявления: технология, архитектура, лозунги, образцы поведения, коммуникативные стили. Данный уровень можно легко исследовать, он довольно наблюдаем, но без знания других двух уровней его сложно интерпретировать.

Второй уровень – подповерхностный – это уровень провозглашаемых ценностей (сознательно культивируемые в организации ценности и нормы поведения). Данные ценности и правила поведения создаются во многих организациях руководством и затем передаются сотрудникам. Восприятие элементов данного уровня во многом зависит от людей, от их желания и степени принятия данных норм, правил и ценностей. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях формулируется в программных документах организации (например, в уставах, корпоративных кодексах и т.д.), являясь основным ориентиром в ее деятельности.

Третий уровень – глубинный – уровень, который затрагивает область бессознательного в поведении людей (отношения к другим людям, природе, времени и пространству, труду). Основными составляющими глубинного уровня являются 5 параметров измерения организационной культуры: «дистанция власти; склонность избежать неясности в окружающей среде; склонность к индивидуализму или к коллективизму; доминирование мужского (самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие) или женского (безопасность, поиск консенсуса, сострадание, общение) начал в жизни общества или человека; отношение ко времени».

Таким образом, на основе изученной информации, можно сделать вывод о том, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура имеет определенную структуру, к которой относятся ценности, верования, символы и так далее. Культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях.

1.2. Влияние организационной культуры на развитие организации

Огромное количество исследований организационной культуры посвящены выявлению: а) направленности влияния культуры на различные аспекты жизни организации. Здесь главное внимание уделяется вопросу, на что и как способна влиять культура; б) силы влияния культуры, где главное внимание уделяется вопросу о том, является ли культура «сильной» или «слабой». Относительно направленности влияния оргкультуры есть ряд исследований с применением объективных методов, которые выявляют связь между культурой, замерявшейся на основе диагностической модели Камерона и Куинна (Quiun 1988), и различными практиками управления человеческими ресурсами. Попытки выявить связь, с одной стороны, организационной культуры и других нематериальных социально-гуманитарных факторов, с другой – различных сторон жизни бизнес-организаций, подводят нас к идее о многоуровневом характере такого влияния. Что касается первого уровня, то можно предположить, что организационная корпоративная культура оказывает ощутимое влияние на те стороны жизни организации, которые непосредственно связаны с формированием и развитием человеческих ресурсов (трудовое поведение, различные УЧР-практики (т. е. практики управления человеческими ресурсами) – оценка, карьера, обучение) и вытекающие из этого явления – вовлеченность, лояльность, удовлетворенность трудом, текучесть персонала. На втором уровне культура (наряду с другими факторами) может оказывать определенное влияние на производительность труда отдельных работников. На третьем уровне она, наряду с другими организационными элементами (структура, стратегия, технология, эффективность топ-менеджеров), может вносить свой вклад в общие результаты деятельности компании, ее экономическую эффективность Первый уровень является основной сферой влияния оргкультуры. Второй и третий производные, где роль культуры проявляется в долгосрочных результатах через развитие человеческих ресурсов и то, насколько ценятся, например, квалификация, инновационное поведение, лояльность в конкретных видах деятельности (Kotter, Haskett 1992). Из этого следует необходимость реалистически оценивать сферы и формы прямых влияний организационной культуры, и, более широко, социально-гуманитарных аспектов, на жизнь бизнес-организации. Итак, из вышесказанного следует, что необходимо дифференцировать прямое и косвенное влияние организационной культуры, точнее, нормативной структуры практик организационных взаимодействий, на развитие российских бизнес-организаций, где прямое влияние, как правило, непосредственно связано с формированием и развитием человеческих ресурсов конкретной компании, а косвенное – с долгосрочными результатами данной компании на рынке. Что же касается силы влияния организационной корпоративной культуры, то были выделены, в частности, три следствия распространенности «сильных» норм и ценностей, которые положительно влияют на успехи компании: улучшенная координация и контроль внутри компании, согласованность организационных и индивидуальных целей, повышение трудоотдачи сотрудников. Авторы некоторых исследований показали, что компании с сильной культурой превосходят по результатам компании с более слабой культурой. В основе подобных исследований лежит предположение, что организации выигрывают от работы высокомотивированных, вовлеченных в дела компании сотрудников. Сильная организационная культура способна в определенной степени заменять регламенты, формальный контроль; участники компании с сильной организационной культурой добровольно исполняют задачи, их поведение предсказуемо и надежно. Однако обращает на себя внимание следующее. Понятие «сильная организационная культура» в таком виде совпадает с понятием высокоинтегрированной социальной группы. Известно, что механизмами групповой интеграции являются референтность и престижность группы для сотрудников, формирование «мы-сознания», самоконтроль над собственным «я» с позиции «мы», конформизм, ролевые предписания для членов группы, наличие эффективного контроля за ними, санкции. Встает вопрос о том, является ли сильная оргкультура порождением, спутником или следствием высокой интеграции и солидарности взаимодействий, или же сильная культура существует как самостоятельная данность? И этот вопрос отнюдь не абстрактно-теоретический. Он имеет практическую нацеленность и поможет найти ответ на вопрос, как добиться формирования в компании сильной организационной культуры. Если «сильная культура» есть неизбежное порождение и синоним групповой интеграции, то ясен и ответ: необходимо развивать механизмы, обеспечивающие и способствующие становлению организации как высокоинтегрированной социальной группы. Сильная организационная корпоративная культура в том виде, как она сегодня понимается, по сути, действительно выступает синонимом высокоинтегрированной социальной группы. Во-первых, при таком синонимичном подходе затуманиваются границы между этими базовыми понятиями. В результате синонимичными становятся и следующие производные понятия: «сильная организационная культура» и «сильная позитивная по содержанию организационная культура». Не случайно для большинства исследователей это одно и то же: авторы в своих работах не оценивают то, насколько ценности организационной культуры отвечают потребностям компании. Отчасти это объясняется функционалистской парадигмой большинства таких исследований, поскольку авторы интерпретируют сложившуюся культуру исключительно в рамках «ключевых ценностей», которые целенаправленно разрабатываются менеджментом компании. Так, общая тема множества популярных книг - это сильная, хорошо проработанная культура как важнейшая характеристика компаний с хорошими результатами. В таких компаниях люди следуют правильной линии и знают, что их поддержат в большинстве ситуаций, потому что набор направляющих ценностей кристально ясен. Однако в этом случае из поля зрения выпадают негативные, асоциальные, варианты организационной культуры, ярким примером которых является культура воровской шайки, мафии, подпольного цеха: они тоже могут быть очень сильными культурами.

Некоторые исследователи также указывают на неэтичные действия сотрудников как результат культурных норм на существование «неуспешных» компаний с сильной организационной корпоративной культурой, на сильные ценности, подавляющие долгосрочные финансовые успехи или на наличие дисфункциональной культуры. Кроме того, под сильной культурой чаще всего понимаются комплексные, целостные образования, регулирующие все основные стороны трудовой деятельности ее работников. Но можно предположить, что возможны ситуации, когда организационная корпоративная культура делает упор на ограниченном количестве ценностей и норм, например, на добросовестности и дисциплине, квалификации, исполнительности, покорности. Иными словами, возможны акцентированные (в противовес комплексным) культуры, которые, в свою очередь, могут быть сильными или слабыми. Наконец, возможны «диффузные» культуры, которые не выполняют в организациях своих основных функций по интеграции и регуляции поведения работников компании, поскольку их содержание неопределенно. Скорее всего, в этих организациях нет единой культуры, она еще не сложилась или уже распалась. Иными словами, для эмпирического исследования на операциональном уровне важно разделять следующие дихотомии: комплексная, акцентированная, артикулированная, диффузная, сильная, слабая культуры. Комплексность или акцентированность организационной культуры в эмпирическом исследовании могут быть определены наличием или отсутствием зоны, в которой большинство респондентов утверждает общие идеи, желаемые образцы поведения. Если эти зоны распространяются на достаточно широкую область ортогональных переменных, то можно говорить о комплексном характере данной культуры, если на узкую область - об акцентированной культуре.

Силу влияния культуры можно замерять по доле респондентов, которые в своем личном поведении следуют этим коллективным нормам и паттернам. Размывание границ между понятиями «сильная организационная культура» и «высокоинтегрированная социальная группа» затрудняет описание механизмов побуждения работников к желательному поведению. Ведь в основе этих механизмов лежат не только добровольные, но и принудительные мотивы. При традиционном понимании организационной культуры с акцентом на ценности (т. е. желательное, добровольное) остается нерешенным вопрос о том, насколько культурно-добровольные мотивы способны склонить работника к ожидаемому организационному поведению. Другое дело, если мы за основу понимания оргкультуры берем нормативную систему институционализированных практик организационного взаимодействия. В этом случае такая синонимичность оправдана, что является дополнительным аргументом в пользу «узкого» нормативно-практического понимания организационной корпоративной культуры. Результаты различных исследований не выявили связи ценностей и процесса трудового поведения индивида конкретной организации. Продолжается дискуссия о том, может ли ценностная структура являться принадлежностью культуры, характерной для данной организации, или это явление точнее описывается понятием национальной деловой культуры. Также не доказано, что инструменты эмпирического исследования способны замерить именно ценности, а не ценностные суждения. В организации решающую роль играет трудовое поведение, осуществляемое в устоявшихся, возобновляемых практиках. Именно институционализированная (а не спорадическая) система социальных взаимодействий порождает предсказуемое устойчивое поведение автора.

Институционализированность практики организационных взаимодействий обеспечивается ролевыми стандартами — ожиданиями поведения каждого участника, которое контролируется организацией, готовой применять позитивные и негативные санкции в целях выполнения этих ожиданий. Проведенный нами анализ опирается на организационный подход в ролевой теории (Biddle 1986), центральное место в котором занимают роли в формальной организации. Последняя описывается в категории социальной системы — целевой, иерархически выстроенной и спланированной. Хотя роли в рамках этого подхода сформированы нормативными ожиданиями, подразумевается также, что нормы могут различаться среди индивидов в зависимости от их статуса в организации. Эти нормы могут отражать и формальные требования организации, и давление неформальных групп, что, в свою очередь, обусловливает наличие ролевых конфликтов. Ролевые ожидания рассматриваются как внешние по отношению к индивиду организационные факторы, влияющие на его поведение.

1.3. Элементы и уровни организационной культуры

В настоящее время основной задачей организационной корпоративной культуры является создание в организации «команды», общего видения и направлений действий всех сотрудников. По мнению В. Оглоблина, «люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в организационной среде и сохранять единство и целостность своего предприятия при взаимодействии с другими организациями». Организационная корпоративная культура обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации; упрочнение связей работников с руководством организации, чувство солидарности всех уровней работников; организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность предприятия обеспечивала высокую мобильность, социальную защиту тем, кто работает на данном предприятии. С помощью организационной корпоративной культуры создается фирменный стиль, направленный на развитие качества и процветание организации, завоевывается благожелательное отношение со стороны внешнего окружения. Организационная корпоративная культура включает в себя следующие элементы:

1. Видение (философию) организации, объясняющее причину ее существования;

2. Доминирующие ценности, которым следуют администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений;

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками;

4. Ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы, как отдельных сотрудников, так и различных групп);

5. Процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с деятельностью в рамках организации.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что элементы организационной корпоративной культуры представлены на двух уровнях – внутреннем и внешнем. Элементы внутреннего уровня – это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Внешний уровень представлен символическими компонентами, которые являются видимыми проявлениями корпоративной культуры – символика, слоган, атрибутика, одежда, материальное проявление корпоративной культуры. Рассмотрим элементы двух уровней организационной корпоративной культуры более подробно. Главная составляющая организационной корпоративной культуры – миссия организации. Декларация о миссии – это «краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными». С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации. Следующим элементом организационной корпоративной культуры является философия основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают решающее воздействие на становление организационной корпоративной культуры. Определение целей организации – это важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Еще одним важным элементом организационной корпоративной культуры являются ценности организации. Ценности чаще всего представлены свойствами определенного предмета, способного удовлетворять потребности одного человека или группы людей. Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что «будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями». Составляющими внутреннего уровня организационной корпоративной культуры также являются рассказы, легенды и мифы. Однако данная форма передачи организационных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Рассказы – это истории, основанные на событиях, произошедших в реальности. Мифы представляют собой рассказы о прошлом, которое предстает как «добрые старые времена». Легенды – это пересказ реальных событий, которые тщательно приукрашены вымышленными подробностями. В легендах обязательно существует герой или героиня (руководители и сотрудники компании, добившиеся выдающихся успехов). Важным элементом, направленным на поддержание и укрепление организационных ценностей компании, являются ритуалы. Ритуалы – это упорядоченная система действий, которая объединяет в себе главные ценности организации. К основным ритуалам, присутствующим почти в каждой организации, можно отнести ритуалы признания (чествование лучших сотрудников, участие в корпоративных праздниках), ритуалы по вступлению нового сотрудника в организацию и пр. Значимым элементом организационной корпоративной культуры является язык общения. В каждой организации существует свой язык общения, узнав который, новые сотрудники осуществляют его сохранение и развитие. Заключительным элементом внутреннего уровня организационной корпоративной культуры являются корпоративные мероприятия. Данные события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками, их знакомства с коллегами и руководством компании (пикники, праздники, празднования юбилеев и значимых для организации дат и событий). Далее рассмотрим элементы внешнего уровня организационной корпоративной культуры. Его важными составляющими являются символы и лозунги. Также важную роль играют материальные проявления культуры – мебель, инструменты, приборы, приспособления, одежда, интерьер офис. Существуют и другие подходы к выделению различных элементов, характеризующих и идентифицирующих организационную корпоративной культуру. Некоторые ученые при построении структуры корпоративной культуры использовали подход, предложенный в своё время И. Локатосом в работе «Методология научно-исследовательских программ». И. Локатос создал подход структурирования научной теории, в соответствии с которым теория имеет «жесткое» (неизменное) ядро и несколько «защитных поясов», которые в свою очередь служат как для защиты от опровержения «ядра», так и для отбора гипотез дополняющих его. Яркими представителями данного подхода являются Джерри Джонсон и его модель «культурной сети», а также знаменитый исследователь корпоративной культуры Г. Хофстед и его «луковичная» диаграмма культуры. В обеих упомянутых моделях существует «ядро», отражающее сущность организации, и «защитные пояса», которые являются очевидными проявлениями организационной корпоративной культуры. Стоит отметить, что между «ядром» и «защитным поясом» на первый взгляд может отсутствовать какая-либо корреляция, что часто служит причиной неверного толкования проявлений корпоративной культуры исследователем. Сегодня популярной стала модель, предложенная в начале 80-х годов XX века Томом Питерсом. Данная модель рассматривает семь основных факторов успеха компании, воздействуя на которые компания задает необходимые параметры деятельности всей организации. В модели выделяются «жесткие» и «гибкие» элементы организационной корпоративной культуры. «Жесткие» элементы, к которым относят стратегию, структуру и системы, легко изменяются с помощью управленческих решений, их «жесткость» проявляется в безусловной и четкой определяемости. Управление этими элементами протекает в рамках классических подходов менеджмента. «Гибкие» элементы, представленные навыками, персоналом, стилем лидерства и общими ценностями, напротив имеют более сложную природу. В силу этой природы тяжело поддаются определению и требуют нестандартных и индивидуальных решений при принятии управленческих решений, направленных на них. Основной особенностью подходов к изучению корпоративной культуры западных исследователей является ярко выраженный акцент на факторах духовной культуры, то есть ценностях, ритуалах и т.д.

Так Э. Шейн, Д. Котер, Д. Хескетт, Р. Килман рассматривают организационную культуру предприятия в основном лишь на уровне базовых ценностей, идей, норм, правил, то есть больше как «духовность предприятия». Это также выражается в особом внимании к уровню основополагающих (базовых) представлений и убеждений со стороны указанных авторов. В работах российских ученых наблюдается тенденция к равнозначному вниманию к материальным элементам корпоративной корпоративной культуры и элементам духовной культуры. В работах О. С. Виханского, В. А. Спивака. условия труда и средства труда в качестве факторов культуры имеют не меньшее значение, чем базовые установки и ценности. Основной причиной концентрации внимания на духовных элементах культуры в странах с развитой экономикой является высокий уровень развития средств производства, финансовой системы и отлаженность процесса внедрения инновации. В российской экономике продолжаются структурные преобразования, связанные с выстраиванием эффективной финансовой системы и материально-технической базы, чем и объясняется интерес к материальным элементам корпоративной культуры. Нам представляется, что подход, в котором материальной и духовной стороне корпоративной культуры уделяется равное внимание, является более адекватным состоянию отечественной экономики и целям долгосрочного развития эффективных бизнес структур в России. На сторонних наблюдателей (в основном потребителей) организационная культура влияет через артефакты и провозглашаемые, например через рекламные слоганы и девизы, ценности и убеждения. Однако провозглашаемые ценности зачастую только озвучиваются, в то время как действия предприятия могут полностью им противоречить. К примеру, компания Рейгег, провозглашающая своей главной задачей развитие эффективной и надежной системы здравоохранения, по результатам недавнего расследования была признана виновной в том, что она рекламировала свои препараты и предлагала врачам выписывать их для борьбы с симптомами, для которых они не были одобрены должным образом. Поэтому для достижения поставленных целей помимо провозглашения ценностей и внедрения корпоративных мифов необходимо создать соответствующую культуру управления и контроля, культуру производства, культуру средств труда и т.д. Материальные элементы культуры оказывают столь же сильное влияние на эффективность деятельности предприятия и имидж предприятия, как и духовные.

При отсутствии сильных материальных факторов труда невозможно создать прочной клиентской базы, которая обеспечит будущее успешное существование фирмы. Все вышеперечисленные элементы организационной корпоративной культуры, в совокупности отражают и наполняют смыслом всю концепцию организационной корпоративной культуры. Помощь в понимании данной концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением, восприятием и интерпретацией этой культуры работниками(по В. Сате). (Приложение 1)

Организационная корпоративная культура богата своим содержанием, ей свойственны важные элементы, такие как миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда. Эти составляющие, формируют организационная культура современной компании.

Исходя из конкретных случаев, руководству необходимо принимать решение – попытаться ли поменять культуру, подстроить людей, под новые условия или же наоборот поддержать уже созданное. Культура явление фундаментальное, она создается годами и меняется крайне тяжело, но неправильно будет считать, что единственным возможным решение в поддержании ее будет увольнение ненужных и наем исключительно подходящих под культуру людей, а при изменение увольнение всех и наем новых соответственно. У двух данных опций существуют более действенные и не такие радикальные методы достижения цели и для обеих они созвучны. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Меняя свои приоритеты, менеджмент задает и поведение сотрудников.

Понятно, что цель любого бизнеса является максимизация прибыли, но нельзя, чтобы сотрудникам каждый день напоминали, что они всего лишь средство для достижения данной цели. Если здесь немножко сменить ориентир, не меняя его направленности, ситуация может измениться. Прибыль делают люди, если руководство будет делать упор на то, что ожидает от своих сотрудников не прибыли, а их профессионального развития, будет требовать безукоризненного знания ассортимента, фабрик-партнеров, клиентской базы и так далее. У работника будет складывается мнение, что руководство ориентировано на профессионализм, а более профессиональный сотрудник – средство для максимизации прибыли.

Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Сотрудники усваивают организационную культуру посредством исполняемых ролей. Поэтому здесь руководство на своем примере должно показать идеальную модель поведения. Например, если руководство хочет, чтобы с клиентами общались определенным образом, оно должно своим личным общением с клиентом показать как эта роль должна выглядеть в контексте данной организации. Также во время обучения сотрудников необходимо концентрировать внимание на аспектах организационной культуры. Обучающие фильмы, материалы могут пропагандировать культурные аспекты, содержать символику и так далее. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Для того, чтобы культура работала на организацию, необходимо поощрять ее носителей, чтобы они стали примером. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения - это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Иначе говоря, организационная корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда организационную корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.

ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры Краснодарского ООО «Консультант-ы»

2.1. Организационно-экономическая характеристика Краснодарского ООО «Консультант-ы»

Краснодарское ООО «Консультант-ы» — динамично развивающаяся компания с большими перспективами. Адрес предприятия: 156026, г. Краснодар, ул. Волжская 2, д. 15. На Краснодарском рынке ООО «Консультант-ы» уже смогла зарекомендовать себя как слаженно работающая по высоким стандартам качества предоставления услуг компания. Основным направлением деятельности ООО «Консультант-ы» является «Производство общестроительных работ по возведению зданий». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде недвижимого имущества», «Деятельность в области права». Организации присвоен ИНН 4401059062, ОГРН 1054408727801.

Цель компании — стать надежным партнером для организаций, имеющих потребность в посреднических услуг при покупке, продаже и аренде недвижимого имущества, консультировании в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием.

Для удержания позиций лидерства необходимо постоянное совершенствование сотрудников компании, расширение предоставляемых сервисных услуг, оптимизация внутренних бизнес-процессов. В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Управление ООО «Консультант-ы» принадлежит участникам общества, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий. Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня. Организационная структура ООО «Консультант-ы» является линейно-функциональной или линейно-штабной. (Приложение 2).

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы контроля обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Директор ООО «Консультант-ы» организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

В подчинении у директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ООО «Консультант-ы» и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Главный инженер осуществляет руководство отделом технического обслуживания. Отдел технического обслуживания осуществляет техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники. В обязанности программистов входит изготовление, установка и настройка программного обеспечения. Главный бухгалтер ООО «Консультант-ы» является также заместителем директора по экономическим вопросам. Главный бухгалтер возглавляет работу по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, росту производительности труда, определению и применению производственных резервов совершенствования организации производства, труда и заработной платы, проводит всесторонний обзор итогов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и увеличению рентабельности предприятия, совершенствованию применения производственных фондов, использованию запасов на предприятии, осуществляет контроль средств предприятия и хозяйственных операций, определяет итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выполняет финансовые расчеты с клиентами и подрядчиками, связанные с реализацией готовой продукции, получением нужного сырья, в его задачи также приобретение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом. Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета и отчетности. Отделом снабжения руководит начальник, который занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, заключает договоры на поставку сырья. Инспектор по кадрам занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовки их к работе на руководящих должностях. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое.

Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач. В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и поэтому необходима матричная структура, которая заключается в следующем, в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её на долго. Как уже отмечалось, генеральному директору ООО «Консультант-ы» подчиняются все начальники отделов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством (инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например, главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим.

Таким образом, в ООО «Консультант-ы» реализована и работает классическая организационная структура, которая позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее деятельности.

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия

Персонал предприятия — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров. Трудовой потенциал организации характеризует общая численность работников, состав и структура кадров. Среднесписочная численность на 01.01.2014 г. составляет 64 человека. В результате проведенного анализа становится ясно, что численность работников на предприятии в 2014году в целом увеличилась на 18 чел. Наибольшую долю в структуре персонала в 2014 году занимают рабочие – 69, 6%. Увеличение численности работников предприятия обусловлено постоянным наращиванием объемов производства и реализации продукции.

Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что наблюдается увеличение численности практически по всем возрастным группам. Так, численность работников в возрасте до 25 лет увеличилась на 2 чел. (с 8 чел. до 10чел.), в возрасте 26-40 лет – на 9 чел. (с 17 чел. до 26 чел.), в возрасте 41-54 лет. – на 7 чел. (с 21 чел. до 28 чел.). Численность работников предпенсионного и пенсионного возраста сократилась на 1 чел. и составила 2 чел. в 2014году. Количество работников в возрасте до 40 лет ненамного ниже, чем работников более старшего возраста. В возрастной структуре персонала ООО «Консультант - ы» наибольшую долю занимают работники в возрасте 41 - 54 лет (47% в 2014 году), на втором месте работники в возрасте 26 - 40 лет (36% на конец 2014 года), наименьшую долю занимают работники в возрасте 55 лет и старше (2% в 2012 году).

Численность работников со стажем работы до 3 лет возросла на 12 чел. – с 14 чел. до 26 чел., со стажем 3-5 лет – на 10чел. (с 14 чел. до 24 чел.), со стажем работы 5-10 лет – на 2 чел. (с 12 чел. до 14 чел.

В структуре работников наибольшую долю занимают работники, имеющие высшее образование (56%). Доля работников со средним профессиональным образованием сократилась с 45% в 2013 году до 44% в 2014 году. Рассматривая движение рабочей силы, необходимо рассмотреть динамику увольнений и проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.). Причины увольнения работников, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек — в 2013 году, 13 из 15 — в 2014 году). Процент увольнений за нарушения трудовой дисциплины незначителен (1 человек в 2013 г. и 2014 г.).

Таким образом, условия работы, созданные на предприятии не вполне удовлетворяют людей и они уходят на другие предприятия.

2.3. Анализ существующей на предприятии организационной культуры, её недостатки

Проанализируем корпоративную культуру предприятия на основании различных признаков:

I. По характеру взаимоотношений (классификация С. Ханди).

1) Корпоративная культура Краснодарского ООО «Консультант - ы» главным образом, относится к культуре задачи, т.е. ориентируется на решение задач. Работники Краснодарского ООО «Консультант - ы» выделяются высоким профессионализмом, что обуславливает эффективность деятельности организации. В связи с этим, диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на различные работы, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников ООО «Консультант - ы», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию. В этих нередких случаях руководства ООО «Консультант - ы» в лице А. Н. Гришко привлекают специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний. Директор Краснодарского ООО «Консультант - ы» при принятии решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции. При осуществлении контроля, директором предприятия групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно. Результат деятельности Краснодарского ООО «Консультант - ы» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в организационной культуре предприятия культуре уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

- обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;

- обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;

- создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Однако заработная плата работников ООО «Консультант - ы» формируется достаточно субъективно – многое зависит от директора предприятия. При прочих равных условиях существует процент от общего ФЗП, получаемый каждым из сотрудников, однако данный процент всегда варьируется и определяется директором предприятия. Такое положение дел отрицательно влияет на корпоративность внутри коллектива. Организация обладает высокой адаптивностью, т. к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура ООО «Консультант - ы» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте. Корпоративная культура также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1. Трудности управления подвижной организацией. Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у организационной корпоративной культуры ООО «Консультант - ы» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2. Трудности достижения и поддержания профессионализма. В данном направлении особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования. Корпоративная культура ООО «Консультант - ы», в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

II. По степени общности.

Корпоративная культура ООО «Консультант - ы» относится к доминирующей организационной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную. Человек, не разделяющий ценностей корпоративной культуры данного предприятия в конечном итоге покидает его.

III. По степени интенсивности поддержания ценностей.

Для определения принадлежности корпоративной культуры ООО «Консультант - ы» по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям:

1. «Глубина» корпоративной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Организационная корпоративная культура несмотря на небольшой срок деятельности предприятия уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

2. Степень разделения корпоративной культуры членами организации. Можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры ООО «Консультант - ы» всеми его сотрудниками, и, как следствие, отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим руководством.

Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура ООО «Консультант - ы», предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Таким образом, исходя из анализа факторов «силы» корпоративной культуры, организационная корпоративная культура Краснодарского ООО «Консультант - ы» принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности. Но небольшой срок осуществления деятельности предприятия указывает на тенденцию дальнейшего укрепления корпоративной культуры по мере работы, если курс формирования корпоративной культуры не изменится посредством воздействия руководства. Известно, что недостатком сильной организационной корпоративной культуры является ее сопротивление всем нововведениям. Но данное явление не наблюдается в организационной культуре Краснодарского ООО «Консультант - ы», что обусловлено ее построением по типу культуры задачи и ценностями предприятия, предполагающими открытость всему новому.

Анализ существующей организационной культуры дает возможность выделить следующие ее недостатки:

- В компании недостаточно сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры - структурной части организационной культуры.

- Взаимосвязь между некоторыми подразделениями Краснодарского ООО «Консультант - ы» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром " испорченного телефона"). У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

- Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

Для некоторых работников подчас именно нематериальное поощрение имеет наиболее важное значение, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности труда.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры Краснодарского ООО «Консультант - ы» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

ГЛАВА 3. Совершенствование организационной корпоративной культуры Краснодарского ООО «Консультант-ы»

3.1. Оптимальные предложения по применению видов организационной корпоративной культуры

На основе проведенного анализа компонентов корпоративной культуры Краснодарского ООО «Консультант - ы» можно предложить ряд предложений по совершенствованию корпоративной культуры. Необходимо учесть, что Краснодарское ООО «Консультант - ы» имеет свою корпоративную культуру, складывающуюся в течении определенного времени, которая способствует благоприятному микроклимату в кампании. Это отражается как на сотрудниках - люди любят свою стабильную работу и не хотят ее потерять, тем самым выполняя как можно лучше свои обязанности, так и на заказчиках, останавливающих свой выбор на Краснодарском ООО «Консультант - ы».

Любая компания, даже с сильной корпоративной культурой нуждается в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса - все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей Краснодарского ООО «Консультант - ы». Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали руководители Краснодарского ООО «Консультант - ы». Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию.

Изменение культуры процесс очень важный и сложный, особенно для организаций, где культура уже устоялась долгими годами. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение её эффективности. Для изменения корпоративной культуры Краснодарского ООО «Консультант - ы» требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укоренилась в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Для модернизации и более четкого и эффективного управления корпоративной культурой Краснодарского ООО «Консультант - ы» можно предложить ряд усовершенствований:

- выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между сотрудниками и руководством, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» ООО);

- разработать правила корпоративного поведения сотрудников ООО, четко прописать все нормы и правила поведения сотрудников, которые также прописываются и в должностных инструкциях. Необходимо чтобы у каждого сотрудника был экземпляр этих правил, затем провести небольшие тестирования для закрепления материала;

- разработать и донести до всех сотрудников реальную миссию и цель ООО, закрепить их в кодексе корпоративной культуры, выбрать средства к их достижению;

- определить форму награждения и наказания, описать желательное и нежелательное поведение;

- ООО должно быть ориентирован на поддержание стабильности коллектива и приемственнности профессионального опыта персонала;

- обучать персонал, проводить повышения квалификаций сотрудников;

- проводить тренинги, семинары, конференции внутри ООО с приглашением сторонних лиц для обсуждения новинок на рынке, обмена опытом и т.д.;

- каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту необходимо вручить буклет об организации ООО - его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности ООО;

- организовывать конкурсы профессионального мастерства среди работников ООО, с установлением особого ритуала поощрения лучших в профессии, возможно определение «человека года» ООО;

- координировать и интегрировать организацию взаимодействия и поддержания контактов между сотрудниками и руководством для того, чтобы была возможность обменом опыта, развивалась система коммуникаций, для формирования, развития и распространения принципов корпоративной культуры, контроля и координации со стороны руководства за корпоративной культурой;

- поощрять инициативу и раскрытие личного потенциала. Необходимо разработать новый метод вознаграждения за эффективную работу сотрудников - особо отличившимся сотрудникам всячески помогать в различных личных проблемах. Ввести награды, дополнительную заработную плату за хорошую работу и выделять их среди других работников, например, награждать, их в присутствии всего коллектива, вывешивать отличившихся работников на доску почёта. Это позволит поднять авторитет и уважение со стороны работников к руководству и ООО в целом;

- допустить сотрудников к участию в установлении целей ООО и к принятию и разработки решений, для того, чтобы они принимали на себя ответственность за достижение целей и за результат работы ООО. Руководство должно советоваться со своими сотрудниками;

- реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например помощь транспортом, то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

- создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

- легенды ООО, история создания могут быть отражены на внутреннем корпоративном сайте, помимо этого сайт может стать источником информации о жизни ООО для всего коллектива, будет удобно разместить на нем корпоративные привила поведения персонала, миссию, стратегические цели и ценности ООО;

- руководству необходимо, как можно чаще проводить неформальные личные беседы со своими работниками, что бы быть ближе к ним, лучше знать и чувствовать их проблемы, таким образом, руководство будет иметь больший авторитет в глазах сотрудников, они будут больше чувствовать себя нужными и необходимым для ООО, раз руководство обращает на них внимание и решает их проблему. Руководство должно добиваться большого уважения со стороны работников, если работники будут уважать его, то будут эффективнее работать;

- контролировать ресурсы ООО всем коллективом;

- постоянно анализировать изменения специфики отрасли, скорость технологических и других изменений, особенностей рынка и потребителей, т.к. все эти факторы влияют на определение и формирование корпоративной культуры;

- в конце каждого месяца проводить День именинника. Именинников всем коллективом поздравлять с днем рождения, подарок преподносить подарок от коллег и от руководителя;

- наладить выпуск корпоративной газеты, которая будет информировать сотрудников о событиях происходящие внутри ООО;

- руководство следует ориентировать корпоративную культуру ООО на внешнюю среду, на потребителя. При этом корпоративная культура должна оставаться стабильной. Это поможет ориентировать ООО на сохранение благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри в глазах сотрудников;

При составлении правил корпоративного поведения можно использовать следующие советы:

1. следует проявлять уважение ко всем сотрудникам независимо от возраста, пола, опыта работы;

2. неудачи лучше оставить в прошедшем времени. В настоящее взять лишь приобретенный опыт;

3. всегда помогать другим, если есть возможность;

4. если нет возможности помочь самостоятельно, направлять к специалисту;

5. если имеется несколько масок для разных случаев, лучше надеть маску нормального человека;

6. необходимо спрашивать, если не достаточно знаний;

7. не нужно навязывать помощь, если о ней не просят;

8. следует прислушиваться к советам со стороны более опытных и делать правильный выбор между советами и личным опытом;

9. при наличие конструктивных предложений, улучшающих работу, изложить их руководству и быть готовым, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь;

10. не следует ожидать моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму;

11. ставить перед собой четко сформулированную задачу, такая задача уже содержит множество ответов;

12. не нарушать установленный порядок, поскольку он есть основа системы.

Необходимо разработать систему контроля над соблюдением норм и правил корпоративного поведения, где необходимо прописать все меры ответственности за несоблюдение норм поведения и нарушение положений документа. Ответственность должны нести не только рядовые сотрудники, но и руководители, которые в первую очередь должны быть поставлены в известность в случаях возникновения сомнительных ситуаций. К нарушителям правил должны применяться дисциплинарные меры.

Помимо правил корпоративного поведения, можно рекомендовать свод законов. Законы Краснодарского ООО «Консультант - ы» можно представить в следующем виде:

1. развитие ООО неотделимо от профессионального роста его сотрудников;

2. каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее;

3. развитие и совершенствование ООО идет непрерывно;

4. все процессы в ООО, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;

5. если взялся за работу, делай быстро и качественно;

6. три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат.

Сильная ко