Характеристика комплекса задач и обоснование необходимости автоматизации

1.2.1. Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика существующих бизнес процессов

Одним из способов оценки персонала, используемых в «Две Палочки», является методика «Таинственный (Тайный) Покупатель».

«Тайный Покупатель» — это метод секретной, скрытой и неожиданной проверки и оценки условий торговли и качества обслуживания с помощью покупок, совершаемых агентами исследовательской компании или внештатными специально подготовленными сотрудниками, отсюда и другое название — «таинственный покупатель»

Метод «Тайный покупатель» позволяет определить ключевые направления в совершенствовании системы сервиса, обучении персонала и мотивировать сотрудников, занятых обслуживанием клиентов, на более качественное и добросовестное выполнение своих должностных обязанностей, а также достоверно оценить:

· Выполнение стандартов обслуживания клиентов, регламентируемых в компании.

· Насколько принятые стандарты соответствуют потребностям клиентов.

· Степень лояльности сотрудников к компании.

· Профессиональные компетенции продавцов, как по знанию ассортимента, так и техники продаж.

· Добросовестность отдельных сотрудников.

· Осведомленность персонала о предлагаемой продукции и проводимых акциях.

· Выполнение запланированных рекламных акций.

· Внешний вид ресторана.

· Внешний вид персонала.

На данный момент процесс организации проведения оценки качества сервиса можно представить в виде следующих этапов:

1. Начальный этап. На данном этапе на основе стандартов сервиса сети ресторанов «Две Палочки» разрабатывается подробная инструкция для Тайных Покупателей, в которой описываются правила проведения проверок и заполнения анкеты после проверки, также на основании специально разработанных опросных листов (Скриннеров) осуществляется подбор Тайных Покупателей, удовлетворяющих необходимым требованиям.

2. Визит в ресторан. Здесь Тайный Покупатель в назначенный день и время посещает нужный ресторан и производит оценку сервиса, предварительно ознакомившись перед этим с анкетой и инструкцией по проверке. После выполнения проверки у Тайного Покупателя остаются артефакты визита – аудиозапись и чек.

3. Фиксация результатов проверки. На данном этапе Тайный покупатель заполняет анкету, проставляя оценки в соответствии с тем качеством сервиса, который был оказан во время проверки. Затем заполненная анкета, чек и аудиозапись передается менеджеру отдела по оценке сервиса, который составляет отчет по осуществленной проверке и передает его руководителю отдела аттестации.

4. Составление итоговой отчетности. Далее, получив все отчеты по запланированным проверкам, руководитель отдела аттестации составляет итоговый отчет

5. Анализ полученных результатов. Здесь производится сравнение показанных показателей качества сервиса с идеальными, и на основе порогового уровня (как правило он устанавливается на значении 90%) составляется ведомость по премированию/депремированию сотрудников.

В настоящее время эти функции не автоматизированы, и нуждаются в проведении автоматизации.

При построении функциональных диаграмм по методологии IDEF0, каждый процесс изображается в виде отдельных процессорных блоков «контекстных диаграмм», процессорные блоки связываются в общую диаграмму со связями входов, выходов; а далее уже производится декомпозиция процессорных блоков в связанной общей диаграмме IDEFO. Степень уровней иерархии декомпозиции зависит от сложности основного процесса[5].

Ниже на рисунке 1.2 представлена структурно-функциональная диаграмма 1 уровня детализации, отображающая реальную организацию бизнеса «КАК ЕСТЬ».

Рис. 1.2. Структурная диаграмма 1 уровня детализации компании «Две Палочки»

Диаграмма потоков данных «КАК ЕСТЬ» приведена в Приложении А.

С точки зрения косвенного эффекта целями автоматизации комплекса задач служит:

· Контроль за эффективностью работы тайных покупателей, менеджера отдела оценки сервиса, отдела аттестации;

· Сокращение вероятности неверного расчета результатов оценки качества сервиса в компании «Две Палочки»;

· Упрощение процесса контроля действий официантов и сотрудников ресторанов;

· Достижение более простого взаимодействия между сотрудниками.

С точки зрения прямого эффекта целью автоматизации комплекса задач может служить:

· Ускорение ввода и обработки анкет Тайных покупателей по проведенным проверкам [ФБ9]

· Сокращение стоимостных затрат на обработку данных по проведенным проверкам

· Повышение точности расчетов и достоверности обработки данных

· Повышение степени аналитичности[ФБ10] получаемых документов – отчетов по проведенным проверкам, рейтинга ресторанов.

· Упрощения[ФБ11] создания документации

· Повышение точности расчетов результатных показателей.

1.2.2. Обоснование необходимости и цели использования вычислительной техники для решения комплекса задач

Технологический процесс данной[ФБ12] задачи состоит из трех этапов. Целью первого этапа является сбор, регистрация, передача данных для дальнейшей обработки. Результатом является составление документа (отчета о проведенной проверке). Цель второго этапа - перенос данных на машинные носители и первоначальное формирование информационной базы. Третий этап включает операции накопления, сортировки, корректировки, обработки данных и выдачи результатов (отчета).

При этом требуется учитывать следующие требования:

· обеспечение достоверности обрабатываемой информации;

· решение задач в установленные сроки;

· обеспечение минимальных трудовых и стоимостных затрат на обработку данных;

· наличие возможности обработки данных;

· возможность решения задачи в различных режимах.

Эти требования могут быть выполнены за счет нескольких факторов:

· сокращение числа операций, особенно ручных по обработке анкет по проведенным проверкам;

· разработка системы жесткого контроля вводимой информации;

· снижение объема обрабатываемых данных (ведение НСИ).

На выбор способа сбора, регистрации и передачи данных влияют следующие факторы:

· удаленность источников информации от центра обработки данных;

· возможность связи с источниками информации по выделенным каналам связи.

При обработке данных желательно использовать массивы нормативно-справочной информации. Это дает преимущества в скорости поиска, выбора, сортировки и т.д. При этом необходима возможность просмотра полученных результатов перед оформлением и передачей выходной информации.

Использование вычислительной техники при решении комплекса задач, описываемого в данной работе, обусла[ФБ13] вливается тем, что в связи с ростом компании[ФБ14] объем и качество выходной информации не позволит решать задачи без использовании вычислительной техники быстро и корректно.

1.2.3. Описание основных свойств ИС для выбранного комплекса задач

Основные свойства, которыми должна обладать ИС:

Простота эксплуатации – самое важное свойство для данной системы, поскольку эта система нацелена на использование конечным пользователем предоставленных функций, уровень подготовки пользователей в компании весьма разный, поэтому намного удобнее использовать упрощенный интерфейс для исключения ошибок на стадии использования человеческого фактора.

Точность результатов – использование человеческого фактора в интегрируемой системе должно быть сведено к минимуму, т.к. за счет этого повышается точность результатов (все расчеты будут производится системой, автоматически, по заложенным алгоритмам).

Адаптивность – программные и технические платформы могут устаревать, но при этом, должна присутствовать возможность переноса ИС на новые программные и технические платформы.

Кроме вышеуказанных базовых свойств Автоматизированная Система Управления Качеством Сервиса[ФБ15] (вводим специальное обозначение[ФБ16] - АСУКС «Две Палочки») должна обеспечивать выполнение следующих функций:

§ Регистрация данных о Таинственных Покупателях (сотрудниках, осуществляющих оценку качества сервиса) в общей системе. Эти данные представляют из себя совокупность ответов Таинственных Покупателей на вопросы специально составленной анкеты, предназначенной для отбора сотрудников, соответствующих необходимым требованиям.

§ Регистрация в общей системе данных по проведенным Таинственными Покупателями проверках (оценках качества сервиса). Проверяющие производят оценку качества сервиса на основании инструкции по проведению проверок, просмотр которой возможен в системе. После проверки заполняется анкета по оценке качества сервиса, включающая в себя вопросы, отражающие содержание основных стандартов предоставления услуг сети.

§ Просмотр информации по проведенным проверкам.

§ Формирование сводного (итогового) отчета по проведенным проверкам за определенный период. Возможно формирование как отчета, включающего данные по всем проверкам, так и отчета, в котором отражены средние результаты по каждому ресторану.

§ Формирование отчета по определенному ресторану или сотруднику за определенный период.

§ Формирование ведомостей по премированию/депремированию на основании показанных результатов проверок. Возможен просмотр списка сотрудников, показавших наилучшие и наихудшие результаты.

§ Анализ полученных данных.

§ Просмотр, редактирование, добавление данных в справочниках («Сотрудники», «Тайные Покупатели», «Рестораны» и т.д.).

АСУКС «Две Палочки» также должна включать реализацию разграничения прав доступа сотрудников к описанным выше документам.

1.2.4. Экономическая сущность комплекса задач

Управление качеством сервиса играет важнейшую роль в эффективном развитии любой ресторанной сети, несмотря на то, что бизнес-процессы, связанные с ним, являются вспомогательными для основной деятельности. Это связано сростом конкуренции в данной сфере, переходом экономики на новый уровень развития – экономики услуг и сервиса.

HR-департамент компании «Две Палочки» выполняет множество функций и является важным звеном в организационной структуре в целом. Основные функции департамента включают:

• планирование персонала (разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале);

• управление и учет персонала (организация найма персонала, организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала и т.д.);

• управление трудовыми отношениями (анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика);

• обеспечения условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение охраны труда и окружающей среды);

• управление развитием персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность и адаптация новых работников, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая, периодическая оценка кадров);

• управление мотивацией персонала (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм морального поощрения персонала;

• аналитический учет. Позволяет на основе полученных показателей составлять аналитические отчеты для последующей оценки деятельности персонала, структурных подразделений и организации в целом за счет использования данных из всех вышеназванных функций;

Из всего множества задач, решаемых в HR-департаменте, наиболее важными, с точки зрения руководства, являются задачи аналитического учета. На основе результатов, выдаваемых по основным показателям деятельности персонала, можно произвести оценку полученных результатов в разрезе отдельного сотрудника, отдельного ресторана, дивизиона или сети в целом. Аналитические отчеты представляют информацию по работе персонала в максимально удобном и понятном виде. Такое представление не требует дальнейшей переработки имеющихся данных для подготовки, чтобы по ним можно было составить тактический и стратегический план развития организации. С помощью аналитического комплекса задач организация может рассчитать свои затраты на привлечение новых специалистов на вакантные должности, проанализировать загруженность имеющихся производственных мощностей, сделать оценку рациональности их использования, проводить временную оценку затрат на персонал с экономическим успехом организации, на основе чего можно делать вывод, в частности, об успешной и продуктивной работе имеющегося кадрового состава.

Одна из аналитических задач – задача анализа качества сервиса на основе первоначально проведенной оценки персонала. Выполнение данной задачи закреплено за Отделом по аттестации и обучению персонала.

Важной основой для оценки качества предоставления услуг по сети в целом являются отчеты тайных покупателей о проведенных проверках. Для достижения наибольшей объективности результатов «Две Палочки» не использует своих сотрудников, а нанимает специализированное агентство, которое предоставляет квалифицированных сотрудников. Для проведения оценки качества обслуживания используется специальная анкета, разработанная на основе стандартов обслуживания клиентов компании «Две Палочки. Декомпозиция комплекса задач оценки качества обслуживания, выполняемого Отделом аттестации и обучения с привлечением Тайных Покупателей представлена в Приложении Б.

Анализ полученных результатов предоставляет компании возможность оценить уровень сервиса в ресторанах на настоящий момент и предусмотреть возможные перспективы развития и совершенствования, провести дополнительное обучение сотрудников. Полученная информация об уровне сервиса также является необходимой для работы Отдела по мотивационному обеспечению, так как премиальная часть заработной платы коррелируется с показанными результатами.

1.2.5. Определение места проектируемой задачи в комплексе задач

В своей деятельности компания «Две Палочки» использует следующие программные продукты – 1С: Бухгалтерия 8.2[ФБ17] и 1С: Кадры 8.2[ФБ18]. На текущий момент в линейке продуктов 1С не представлено необходимой программы для управления качеством сервиса, поэтому разрабатываемая автоматизированная система АСУКС «Две Палочки» будет функционировать обособленно и независимо, в дальнейшем возможна интеграция с другими программами.

С целью оптимизации работы и повышения уровня удовлетворенности клиентов поставлена задача совершенствования процесса управления качеством в компании «Две Палочки». Объектом рассмотрения является процесс управления качеством предоставляемых услуг. Далее выделяем задачу по " [ФБ19] Анализ качества сервиса". Данная задача относится к классу задач " Организация проведения оценок качества сервиса" и необходима для определения текущего состояния и тенденций развития сервиса данной компании. Результаты решения данной задачи являются основой для принятия стратегических управленческих решений. Поэтому задача " Анализ качества сервиса" является важной и неотъемлемой частью управленческого анализа деятельности предприятия. Информацию для решения задачи получают с помощью полученных данных по результатам проверок Тайных Покупателей и в ходе формирования сводных отчетов по проведенным ранее проверкам. Результаты решения задачи позволяют либо полностью предотвратить, либо минимизировать недовольство посетителей ресторанов «Две Палочки» качеством сервиса, а также могут служить исходными данными для управленческого учета.

Применение ручной не автоматизированной обработки информации перестало отвечать современным требованиям. Оно приводит к многократному дублированию информации, увеличению времени и в конечном итоге стоимости ее обработки.

Главным назначением АСУКС «Две Палочки» является[ФБ20]:

· повысить эффективность выполнения основных функций сотрудников отдела аттестации;

· увеличить оперативность предоставления актуальной информации;

· снизить количество вычислительных ошибок при помощи автоматизации процесса обработки информации;

· содействовать эффективному и безопасному хранению и доступу к информации.

Автоматизация процесса управления качеством предоставления услуг требует тщательной проработки состава переменной и постоянной информации.

Реализацией является единая информационная система, позволяющая эффективно хранить, обрабатывать, анализировать и использовать информацию по проведенным оценкам качества сервиса.

1.3. Анализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

1.3.1. Анализ существующих разработок для автоматизации комплекса задач

На текущий момент на рынке автоматизированных информационных систем пока не представлено ни одной тиражируемой системы управления качеством предоставления услуг, реализующей в полном объеме необходимые для компании функции. Существуют уникальные АИС конкурентов, разработанные под специфику их работы, которых нет в продаже, HRM-системы, в спектр задач которых входит часть необходимых функций, а также online-порталы агентств, предоставляющих услуги «Тайный Покупатель».

Функциональное наполнение HRM –систем в России включает в себя – расчетный контур, отчетный контур, HR-контур и отчетные функции. Для решения поставленной задачи потребуется только функционал HR-контура, который обычно включает в себя:

· управление кадровым бюджетом;

· ведение " профилей компетенций" сотрудников;

· управление мотивацией персонала;

· планирование использования персонала;

· управление данными кандидатов для найма;

· управление квалификационными требованиями и системой аттестации;

· управление обучением и переподготовкой;

· дистанционное обучение;

· анализ эффективности персонала;

· управление оценкой персонала;

· анализ соответствия сотрудников занимаемым должностям;

· моделирование и оптимизация штатного расписания;

· " информационное самообслуживание" сотрудников[14].

Перечисленный функционал слишком избыточен и не ориентирован на решение необходимых задач (обработку результатов оценок качества сервиса Тайными Покупателями).

На online-портале в свою очередь тоже возможен только просмотр полученных результатов и нет возможности построения аналитических отчетов, поэтому принято решение о самостоятельной разработке АИС. В дальнейшем планируется интеграция между АИС управления качеством предоставления услуг к HRM-системе (1С: Кадры 8.2), используемой в сети ресторанов «Две Палочки».

Перед началом разработки необходимо определить критерии, по которым будет проектироваться система: необходимый функционал, рамки бюджета проекта (нельзя забывать и про стоимость сопровождения системы), временные рамки, возможность интеграции с другими АИС в организации, адаптивность системы к меняющимся внешним и внутренним условиям (система должна быть легко перенастраиваемой, чтобы в случае изменения факторов воздействия на нее не было необходимости в разработке нового проекта)[12].

1.3.2. Выбор и обоснование стратегии автоматизации комплекса задач

Стратегию автоматизации разбивается на несколько основных этапов:

Первый этап включает исследование автоматизируемой предметной области, включающую анализ бизнеса и стратегию развития. Результаты обследования должны содержать полную и достоверную информацию, в том числе цель функционирования HR-департамента, его организационную структуру. По окончании сбора материалов обследования проводится анализ для определения наиболее оптимального решения при принятии решения о разработке и внедрении конкретного проекта.

На втором этапе происходит определение количественных и качественных характеристик информационных потоков, описание их структуры и мест обработки, объем выполняемых операций и трудоемкости их обработки. Основная цель - экономически обоснованная необходимость автоматизации деятельности HR-департамента, а в частности Отдела по аттестации и обучению сотрудников.

На третьем этапе производится разработка функциональной архитектуры ЭИС, которая отражает структуру выполняемых функций. Разрабатывается системная архитектура выбранного варианта ЭИС, то есть состав обеспечивающих подсистем.

На четвертом этапе из множества возможных средств и методов автоматизации и проектирования на основании их сравнения выявляется наиболее оптимальный, который будет использоваться.

Пятым этапом является выбор стратегии внедрения будущей ИС.

Выделенные этапы рассматривают автоматизацию задачи в комплексе и отражают все необходимые для этого требования.

1.3.3. Выбор и обоснование способа приобретения ИС для автоматизации комплекса задач

Способы приобретения ИС – это последующие действия от определения и формализации решения о необходимости ИС до момента пока ИС не будет внедрена на предприятия.

Возможные способы приобретения ИС для автоматизации процесса управления качеством предоставления услуг в «Две Палочки», их преимущества и недостатки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Способы приобретения ИС для автоматизации процесса управления качеством предоставления услуг

Как уже было сказано выше, на данный момент не существует ни одной тиражируемой АИС управления качеством услуг в полной мере удовлетворяющей потребности компании. Разработки конкурентов, HRM-системы не отвечают всем необходимым требованиям и, зачастую, имеют излишний функционал, их доработка дорогостоящая, и поэтому нецелесообразна.

Вывод: для цели автоматизации процесса управления качеством предоставления услуг в «Две Палочки» выбрано прототипирование, позволяющее учесть все возможные недостатки, а в дальнейшем предполагается самостоятельная разработка системы. Разработка системы позволит учесть все нужды «Две палочки» в оценке и анализе качества сервиса.