Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Преимущества и недостатки внутреннего консультирования
|
|
Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.
Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (см. таблицу).
| Внутренний консультант | Внешний консультант |
| Зависим: | Независим: |
| Материально, от работодателя как от единственного источника дохода | Материально; финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным |
| Административно; при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организации | Административно; система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ |
| Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации пр | Эмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят |
| При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров | При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не |
| Имеет личные интересы в организации | Не имеет никаких личных интересов в организации |
| Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений | Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений |
| Внутренний консультант | Внешний консультант |
| Находится в трудовых отношениях с организацией | Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ |
| Всецело работает на организацию | Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период |
| Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание, тем стимулом изменений, которы | Высокая стоимость услуг- это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации |
| Длительное время реализации изменений | За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.) |
| Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и нефор | Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов м |
| Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто | Работает в команде, объединяющей " узких" специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности |
| " Выпадение" из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений | Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса |
| В основе - личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях | Обладают большим опытом решения подобных задач в других организацияx |
| Обладают профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материале | Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем |
| В основе - личный опыт, теоретическая подготовка | Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает |
| Обеспечивается требуемый уровень документооборота | Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта |
| Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их | Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала |
| Ведет поэтапное системное развитие организации | Решает определенные задачи на определенном этапе |
| Цели - интересы организации | Цели - максимизация прибыли внешних консультантов |
Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.
Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития, при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.
Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это далеко не так: развитие организации - это непрерывный процесс, но идеального его течения не существует.
P.S. Данная статья и приведенные в ней примеры основываются на реальном опыте работы автора в российских и зарубежных компаниях в период с 1994 по 2001 г.
|
|