Ситуация в организации. Традиционный руководитель

Внутренний консультант или внешний: плюсы и минусы

Ганус Юрий
Из материалов журнала " Управление компанией"

Развитие организации - это непрерывный процесс, идеального течения которого не существует. Начинается он с момента учреждения организации и должен идти на протяжении всей ее деятельности.

ВНЕШНЕЕ И ВНУТРЕННЕЕ

Для решения задач по планированию, управлению и реализации изменений используются, как показывает практика, три способа:

• руководитель все берет в свои руки и развивает организацию по собственному пониманию;
• приглашаются внешние консультанты;
• в штат нанимается специалист по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.

Достаточно противоречивым, но интересным представляется опыт работы специалистов по организационному развитию в качестве внутренних консультантов. Данная позиция по определению содержит в себе противоречия, обусловленные сложившимися организационной культурой и практикой развития российских предприятий, а также есть следствие формирующегося экономического сознания делового сообщества.

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

СИТУАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ТРАДИЦИОННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Среди причин, препятствующих успешному проведению изменений в организации, можно назвать наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления руководителем компании, зачастую являющимся ее собственником, неготовность топ-менеджеров к проведению изменений, а также неудачные попытки нахождения компромисса между следующими факторами:

1. Реальное положение дел в организации внешне может быть и благополучным, но имеющим очень серьезные негативные тенденции, которые руководство не готово признать.

2. Руководители не готовы не только что-либо менять, но и осознать необходимость изменения < своего родного детища> (что всегда трудно), построенного в соответствии с собственными взглядами и убеждениями, своими принципами и методами, которые основаны на предыдущем опыте, но фактически уже в другой во времени и по состоянию организации, хотя и носящей то же название.

3. Пониманием необходимости изменения самого себя, изменения взглядов и убеждений, которые долгое время казались незыблемыми. К сожалению, немногим это удает- ся - изменять себя непросто. Так, например, на аргументированное предложение пересмотреть отношение к ключевым вопросам постановки системы управления организацией владелец бизнеса ответил, что он не будет менять свои убеждения в процессе развития организации. Жаль потерянного времени. Но изменение убеждений, сформировавшихся под давлением прошлого опыта, все равно последовало под давлением быстро меняющейся окружающей среды, усугубления процессов внутри компании и, как следствие, ухудшения показателей эффективности. И вопрос - даже не в авторитете лица, предлагающего эти изменения, а, скорее, в личном нездоровом консерватизме, негибкости, излишней осторожности и недоверии ко всему новому. Я не хотел бы призывать к стремительным и безоговорочным переменам, но следует отметить, что < слепого> копирования иных систем или методов тоже быть не должно. Требуется взвешенный, всесторонний, адекватный реальности, состоянию российского экономического сообщества и существующих внутри него отношений подход к решению вопросов совершенствования управления и развития.

4. Нежелание и неумение руководителей выслушивать мнения своих подчиненных, а, выслушивая, относится к ним скептически. Зачастую за нежеланием устанавливать режим < обратной связи> внутри организации кроются или иллюзии и заблуждения в собственной непогрешимости, или опасения и страхи потери собственного авторитета, или боязнь показаться недостаточно компетентным или признаться в нехватке идей. Вам не приходилось слышать: < Зачем мне организовывать " обратную связь", выяснять мнение сотрудников по тем или иным вопросам, если я и так его знаю? Если мне нужно будет, я вызову сотрудника и спрошу у него>. Многие руководители не представляют значимость и результативность для организации такого фактора, как уста- новление реального уровня доверия. В результате не нужно удивляться ситуации, когда к вам придут конкуренты или надзорные органы.

5. Трепетное отношение руководства к своей власти и неготовность делегировать должные полномочия и ответственность по управлению развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют рабочую группу по разработке и реализации изменений в организации.

6. Отсутствие реальной готовности к последовательным системным изменениям. Зачастую разовым, поверхностным, бессистемным акциям, в основном применяемым для снятия напряжения, пытаются придать статус развития организации. Итог таких действий легко предсказуем. Так, например, попытки искусственного изменения организационной структуры без учета протекающих в организации процессов ведут к неэффективности новых структур.

Попытки же введения организационных структур в компаниях без надлежащего делегирования и четкого разграничения полномочий и ответственности или просто при неготовности системы управления к вводимой организационной структуре приводят к постоянным противоречиям и конфликтам внутри и вне организации, ее неэффективности. Попытки изменить процессы без обеспечения этих процессов должной системой мотивации также приведут к неэффективности этих изменений. И этот ряд можно продолжить.

В результате таких < изменений> в организации устанавливается стойкий иммунитет к любого рода переменам. Комплексный системный подход является залогом успешных организационных изменений.

7. Неготовность руководителя придать необходимый статус и делегировать должные полномочия по управлению развитием внутреннему консультанту, последовательно поддерживать внутреннего консультанта в реализации изменений и принимать непосредственное участие в проведении системных изменений в организации.

Существует, правда, и обратная тенденция в позиции руководителей и собственников, когда они пытаются управлять процессом изменений, практически оказывая доминирующее влияние на процесс развития, тем самым в лучшем случае затягивая реализацию изменений, в худшем - заводя процесс в тупик. Обращают на себя внимание возрастающая активность и особый интерес у собственников к непосредственному участию в развитии организации. Это становится своего рода модой, определенным признаком стильности, когда собственник пытается вникнуть во все и вся организации.

Часто в беседах с собственниками компаний сталкиваешься с их устойчивой убежденностью в полной компетентности по проведению изменений в организации. Ознакомившись с незабвенным трудом Хаммера и Чампи < Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе>, владельцы бизнеса, находящиеся под впечатлением этой или какой-либо другой работы, < выносят ее на знамя>, часто до конца не понимая сути вопроса, при этом настаивая на приоритетности определенных шагов и последовательности процесса. Так один из собственников настаивал на приоритетности внедрения новой ИСУП по отношению к описанию процессов организации, другой внедрял матричную систему управления организацией при фактическом кризисе системы управления в компании.

Пытаясь управлять развитием, данные лица должны понимать, что они практически проецируют свое понимание, свой уровень компетентности в данном вопросе на процесс изменений.

В результате после так называемых < изменений> мы получаем качественно ту же организацию, только в большей или меньшей степени < загримированную> в зависимости от проявленного усердия и < измотанную> развитием.

Типичной проблемой при осуществлении в компании изменений силами приглашенного внутреннего консультанта является стремление руководителя (по привычке) строить свои отношения с внутренним консультантом в системе отношений < начальник - подчиненный>. Причем если не с первых дней работы, то обязательно впоследствии, так как не просто отходить от стереотипов системного поведения и отношений. Внутреннее консультирование не может привести к положительному результату при данной системе отношений. Необходимо выводить отношения с фактически действительным подчиненным внутренним консультантом на уровень отношений на < равных>. Руководителю должно хватить мудрости строить отношения подобным образом ради достижения успеха в процессе перемен.