Бенчмаркинг

Термин «бенчмаркинг» (benchmarking) – английского происхождения и не имеет однозначного перевода на русский язык (bench – уровень, mark – отметка). Наиболее известное его определение – постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов или компаний, которые являются лидерами в своих областях. Вместе с этим применение бенчмаркинга, без готовности провести реинжиниринг, часто оказывается просто выбрасыванием денег и других ресурсов на ветер. Бенчмаркинг является не мероприятием по обмену опытом или методикой самоутверждения, а волевым желанием учиться у лучших компаний и внедрять все лучшее в собственные процессы [13, 48].

Концепция бенчмаркинга не является совершенно новой. Еще в начале ХIХ века Ф. Лоуэл, предприниматель из Австралии, специально ездил в Англию для изучения производственных процессов на лучших английских мукомольных фабриках. Примерно в то же время Г. Форд ввел в действие свой знаменитый конвейер по сборке автомобилей после поездки в Чикаго, где на скотобойнях он наблюдал разделку туш, повешенных на крюки, которые двигались по монорельсам от одного рабочего места к другому.

В ХХ веке термин «бенчмаркинг» впервые появился в 1979 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). В своем развитии бенчмаркинг прошел несколько ступеней [24].

На первой ступени он интерпретировался как реинжиниринг, или ретроспективный анализ продукции.

Вторая ступень – бенчмаркинг конкурентоспособности. В этом качестве его развитие во многом связано с деятельностью компании «Ксерокс» (Xerox) в 1976-1986 г.г.

Третья ступень развития (1982-1986 годы) связана не столько со сравнением своей продукции с конкурентом, сколько с изучением деятельности успевающих компаний в других отраслях экономики.

Четвертая ступень – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс оценки успешных стратегий предприятий партнеров (не обязательно конкурентов) с целью выработки усовершенствованной стратегии компании.

Пятая ступень – глобальный бенчмаркинг, который в будущем может стать инструментом обмена международным опытом с учетом национальной культуры процессов компаний.

Бенчмаркинг появился, когда в 1979 году фирма «Ксерокс» оказалась перед лицом возрастающей конкуренции с японскими производителями. Это послужило причиной начала разработки проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» с целью анализа качества собственной продукции и затрат, связанных с ее производством, по сравнению с японскими конкурентами. Причем фирма не ограничилась анализом затрат, но закупила продукцию конкурентов и выполнила работы по реинжинирингу. Разобрав продукцию конкурента на отдельные составляющие, фирма пришла к мнению, что успехи конкурента больше связаны с технологией ее изготовления, чем с качеством конструкции. Это послужило началу широкомасштабных работ фирмы «Ксерокс» по методологии изучения бизнес-процессов. По стопам «Ксерокса» пошли и другие компании.

Первоначально бенчмаркинг фокусировался на изучении процессов конкурентов, что позволяло фирмам построить у себя примерно такие же по качеству процессы. Далее обычно ставилась цель добиться превосходства. Для достижения этой цели требовалось изучение процессов компаний не только в своей отрасли, но и вне ее в тех компаниях, которые были близки по процессам или деятельности, аналогичной функциональной направленности. Этот вид бенчмаркинга часто назывался функциональным.

Далее бенчмаркинг развивался как инструмент улучшения бизнес-стратегии предприятия. Такие известные компании как АTT, Dupont, General Motors использовали бенчмаркинг для оценки стратегии успешных конкурентов и выработки своих целей. Особое внимание при анализе стратегий обращалось на вопросы:

- почему эта компания оказалась на вершине конкуренции,

- почему собственная компания не является лучшей,

- что надо изменить в компании, чтобы она стала лучшей,

- как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшей компанией?

В 1989 в США проводится форум «Совет по бенчмаркингу», на котором коллективно разрабатывается методология выполнения процесса бенчмаркинга для более выгодного ее применения на фирмах. Появляются публикации специалистов успешных фирм о типах и моделях бенчмаркинга. Бенчмаркинг с этого времени опирается на научно-методическую основу и становится эффективным инструментом успешного бизнеса.

Приведем на рис. 2.5 различные уровни ориентации при проведении бенчмаркинга в зависимости от широты области поиска лучшей практики. Очевидно, что с расширением сферы поиска наилучшей практики (опыта) существенно увеличивается эффективность бенчмаркинга, хотя при этом повышается его сложность [17].

На рис.2.6 показаны основные этапы проведения типового проекта бенчмаркинга, в котором можно сравнивать свою фирму с лидерами в заданном секторе рынка.

7. Планирование реализации: разработка планов улучшения процессов для достижения поставленных целей (наивысшей производительности, качества, экономии и др.)

Рис. 2.6. Основные этапы проведения типового проекта бенчмаркинга

Любой проект по бенчмаркингу фокусируется на задачах улучшения деятельности предприятия. Первое, что необходимо сделать для этого, – установить потребителей результатов деятельности предприятия, а затем определить критические факторы успеха работы предприятия. Критические факторы успеха, с одной стороны влияют на степень удовлетворенности потребителей, с другой – определяют требования к ключевым процессам. Крити-

ческие факторы успеха являются приоритетными для любой фирмы.

Если в первые годы применения бенчмаркинга основное внимание уделялось улучшению продукции, то с 90-х годов 80-90% внимания стало фокусироваться на процессах. Это объясняется тем, что в конечном счете различия в характеристиках продукции, в затратах на ее изготовление, структуре потребителей закладываются на этапе проектирования и выполнения процессов.

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные процессы – это процессы, результаты которых направлены на удовлетворение потребителей (заказчика). Вспомогательные процессы обеспечивают выполнение основных процессов. Не существует стандартного перечня основных и вспомогательных процессов, каждое предприятие разрабатывает свой перечень процессов.

Описание процессов (даже на макроуровне) часто позволяет глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не сознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всего предприятия, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному. Первым шагом в бенчмаркинге является выявление процессов, которые используются на предприятии. Следующий шаг – решение о том, какой процесс следует избрать в качестве объекта бенчмаркинга. При выборе такого процесса учитывают три фактора: его стратегическую важность, жизнеспособность, ожидания клиентов.

Одним из наиболее эффективных инструментов, используемых для анализа выбранного процесса, является карта процесса. Однако карта сама по себе не показывает особенностей процесса и точек принятия решения. Поэтому важным шагом является определение границ субпроцессов и установление их владельцев (рис. 2.7).

Классическим примером внутрипроцессного бенчмаркинга является метод советского инженера Ф. Ковалева [45], известный в СССР еще до появления модного теперь «бенчмаркинга». Этот метод предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками. Метод Ф. Ковалева включает следующий алгоритм:

1) для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом достаточно распространенные операции,

2) на основе статистических данных определяют работников, наиболее успешно выполняющих данные операции,

3) проводят хронометрические наблюдения за этими работниками,

4) формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них лучшие приемы труда,

5) составляют технологические инструкции на новые рабочие процессы,

6) разрабатываются и внедряют организационно-технические меры на всех рабочих местах.

Большое распространение в последние годы за рубежом получил партнерский бенчмаркинг.

Партнерский бечмаркинг. При установлении партнеров по бенчмаркингу важно учитывать, что он в этом случае является проектом, основанным на взаимном согласии и обмене данными, которые взаимовыгодны для обеихсторон. При этом сначала необходимо согласовать границы обмена информацией, порядок обмена, логику проведения исследований. В бенчмаркинговом альянсе каждый партнер должен иметь гарантии, касающиеся поведения другого (других) партнера, и только соблюдение правил игры всеми участниками гарантирует им ожидаемый результат. То есть должен быть разработан определенный кодекс поведения. Основными принципами этого кодекса являются:

- соблюдайте законы,

- будьте готовы представить информацию аналогичную той, какую хотите узнать,

- уважайте чужие секреты,

- не распространяйте полученную информацию за рамки вашей компании,

- вступайте в контакт только с лицами, ответственными за бенчмаркинг,

- не делайте ссылок без разрешения,

- выходите подготовленными уже на первый контакт,

- хорошо изучите бенчмаркинг и следуйте процессу,

- определите, что подвергать бенчмаркингу, и проведите жесткую самооценку.

- соблюдайте конфиденциальность (взаимное неразглашение информации).

Для установления имен потенциальных партнеров используются библиотеки и Интернет, консультанты и внешние эксперты, профессиональные ассоциации, источники внутри самой организации. Для отбора одного или двух партнеров изучают от 100 до 2000 организаций. Для выполнения этой работы требуются значительные ресурсы и время.

Можно выделить следующие критерии определения подходящих партнеров:

- компании, которые получили награды за качество или работу,

- фирмы, занимающие высокие места в рейтинговых опросах отрасли,

- информация об успехах, публикуемых в периодике,

- почетные места, присуждаемые в деловых изданиях,

- компании с превосходными финансовыми показателями,

- отзывы внутренних и внешних экспертов, потребителей, поставщиков и деловых партнеров и др.

По каждой компании отбирается информация о том,

- что свидетельствует в пользу того, что партнер является лидером в сфере ваших интересов,

- каков уровень удовлетворения потребителей,

- насколько компания прибыльна,

- какова доля компании на рынке,

- есть ли у компании заслуги в развитии отрасли или какие-либо технологические новшества.

Компаниям, которые согласились участвовать в партнерском бенчмаркинге, целесообразно предварительно, до начала работы, договориться о перечне вопросов, связанных с продолжительностью визита, содержанием практики бенчмаркинга и др.[25]. Для примера можно привести образцы вопросов, которые должна задавать компания, чтобы больше узнать о процессе:

- имеет ли компания документальную характеристику своего процесса,

- как этот процесс связан с процессами пользователей и потребителей,

- как пользователи ставятся в известность об изменениях в процессах,

- какова система управления процесса,

- какие аспекты процесса считаются соответствующими мировому уровню.

Эффективность визита в компанию зависит от того, насколько подготовлены обе стороны. Из практики проведения маркетинга зарубежными компаниями можно выделить ряд общих проблем:

1. Стороны не готовы к сравнению различий в работе, в результате чего они собирают информацию, не подходящую к данному проекту.

2. Стороны не внимательны к существу информации и не умеют правильно и точно ее записывать.

3. Стороны не понимают целей исследования.

4. Высшее руководство не хочет лишнего беспокойства и отказывается участвовать в команде специалистов.

Рекомендуются следующая последовательность осуществления перемен для предприятия в результате бенчмаркинга:

- выбрать различные варианты осуществления перемен,

- выделить ресурсы и составить расписание деятельности,

- поставить цели работы,

- разработать план контроля,

- отдать распоряжения на изменение текущей деятельности,

- реализовать поставленные цели,

- обсудить в коллективе положительные результаты, достигнутые бенчмаркингом.

Сравнение процесса предприятия с процессами партнеров по бенчмаркингу позволяет установить истинное положение предприятия относительно партнеров. Сравнение полученных расхождений в процессах с требованиями потребителей покажет, насколько эффективен бизнес-процесс и что он дает для сохранения предприятия в рынке.

Можно отметить еще одну разновидность бенчмаркинга – бенчмаркинг за пределами отрасли. Сегодня наблюдается отчетливый сдвиг от бенчмаркинга по отношению к прямым конкурентам в сторону бенчмаркинга в сопоставлении с компаниями, работающими в совершенно иных секторах экономики.

Бенчмаркинг, как новая модель бизнеса, способствует системному мышлению, то есть пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее.

В последние годы стало возможным применение индивидуального бенчмаркинга на основе самооценки [45]. Самооценка рассматривается как самостоятельный и эффективный инструмент управления качеством, что вполне справедливо, но при этом она является также разновидностью индивидуального бенчмаркинга.

Действительно, при осуществлении самооценки на соответствие критериям премии в области качества или требованиям международных стандартов на системы менеджмента качества предприятие, находясь на любом уровне развития, может сравнить свою деятельность с деятельностью лучших компаний. Предприятия, победившие в конкурсах или добившиеся успехов в развитии системы менеджмента качества, как правило, делятся своими достижениями на страницах специальных изданий (например, журнал «Стандарты и качество»), что дает возможность другим перенимать их опыт.

Появляются новые разновидности самооценочного бенчмаркинга, например «интерактивный бенчмаркинг». Так Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) занялся накоплением информации о передовом опыте в области менеджмента. Предполагается, что интерактивный доступ к этой информации позволит членам указанного фонда беспрепятственно использовать широкую гамму вариантов бенчмаркинга. К числу ощутимых преимуществ, которые дает членство в EFQM, относят распространение через Интернет современных достижений менеджмента, направленных на улучшение деятельности компании. Компании, не входящие в такой фонд, также могут быть пользователями информации, но на менее выгодных условиях.