Эдгар Шейн

(Edgar H.Schein)

Эдгар Шейн в течение многих лет был профессором менеджмента в Слоанской Школе Менеджмента Массачусетского Технологического института. Социальный психолог по образованию в свои ранние годы в МТИ он был молодым коллегой Дугласа МакГрегора (см. МакГрегор), чья личность и работа оказали на него большое влияние. Работая в этой традиции, Шейн был влиятельным исследователем, консультантом и автором трудов по вопросам поведения организаций, в частности, индивидуальной мотивации, динамики карьеры и организационной культуры.

Анализ мотивации Шейна начался подобно анализу МакГрегора с изучения основополагающих предположений, которые менеджеры делают относительно людей, которыми управляют. Он предполагает три набора предположений, грубо расположенных в порядке их исторического появления, и добавляют четвертый, который рассматривает как более приемлемый.

1. Рационально-экономическая модель – это ментальная картина, существующая у менеджеров, которые рассматривают рабочих, как преимущественно мотивируемых экономическими стимулами умело манипулируемых организацией. Рабочий существенно пассивен, ленив, обладает нежеланием брать ответственность, таким образом, должен контролироваться менеджером. Это основа подхода Тейлора к управлению (см. Тейлор), которая была истолкована МакГрегором как теория Х. Этот подход привел к возможности индустрии массового производства, но был сломлен, когда профсоюзы набрали силу, и работа стала более сложной, требуя от работника большего, чем просто обладать «парой рук».

2.Общественная модель развивается из представлений о потребностях рабочих в идентичности через взаимоотношения с другими, особенно в рабочих группах. Нормы и влияние группы имеют больше власти над производством, чем формальные прогрессивные системы и управленческий контроль. Работа Майо и Хоторнские исследования (см. Э. Майо) имели большое воздействие на изменения управленческих идей, также, как исследования Э. Триста и его коллег в шахтах (см. Э. Трист). Применения для менеджеров описаны в работе Ликерта, рассматривающего потребность в «центрированном на работнике» управлении и управлении с групповым участием (см. Р. Ликерт).

3. Модель самоактуализации представляет собой дальнейшее развитие, в своей основе предполагающее, что обычно организации устраняют значения любой работы, которую делают сотрудники. Потребность рабочих применить свое проявление их понимания, способности и умения, таким образом, разрушается и результатом бывает отчуждение и неудовлетворенность. Исследования клинического психолога А. Маслоу оказали здесь большое влияние. Он настаивает, что «самоактулизация» (реализация чего-либо психологического потенциала) является высшей формой человеческой потребности, находящейся за пределами экономического и социального удовлетворения. Применения этого подхода были разработаны для менеджеров в теории у Д. МакГрегора, Модели II К. Аргириса (см. К. Аргирис) и обогащение работы Герцберга (см. Герцберг).

4. Комплексная модель, разработанная Шейном, утверждает, что ранние теории основаны на концепциях, которые слишком обобщены и упрощены. Человеческие потребности распределяются по многим категориям и различаются в соответствии со стадией личного развития человека и жизненных ситуаций. Таким образом, мотивы будут различаться от одного человека к другому, от одной ситуации до другой, от одного времени к другому. Стимулы могут также варьироваться по их воздействиям: деньги, например, обычно удовлетворяющие основные экономические потребности, могут также служить удовлетворению потребностей в самоактуализации в некоторых случаях. Что мотивирует миллионеров продолжать делать их второй или пятый миллион? Работники также способны осваивать новые мотивы через организационный опыт и могут отвечать на различные виды управленческих стратегий.

Наиболее важное применение для менеджеров заключается в том, что они должны быть хорошими диагностами. Они должны быть достаточно гибкими, чтобы варьировать их собственное поведение в связи с потребностью рассматривать соответствующим образом определенных сотрудников в определенных ситуациях. Им может потребоваться использование любой из экономических общественных моделей или модели самореализации. Они могут использовать «научный менеджмент» при проектировании некоторых видов работ, но позволять полную автономность групп для самоорганизации рабочих на других видах работ. Они должны, таким образом, использовать «ситуационный подход», как показано Лоуренсом и Лощем, Врумом и Фидлером, среди прочих.

Согласно Шейну, ключевой фактор, который определяет мотивацию людей в организациях – это психологический контракт. Это неписаный набор ожиданий, действующих все время между каждым членом организации и теми, кто представляют саму организацию перед этим ее членом.

Контракт включает экономические компоненты (оплату, часы работы, безопасность работы и т.д.), но он также будет включать менее явные аспекты, такие, которые рассматриваются в связи с чувством собственного достоинства, получением в некоторой степени автономии в работе, обладанием возможностью учиться и развиваться. Некоторые из наиболее сильных чувств, ведущих к забастовкам и текучке кадров, относятся к нарушению этих неявных компонентов, даже если публичные переговоры ведутся относительно заработной платы и условий труда.

Организация также имеет неявные ожидания: что сотрудники будут лояльны, будут хранить торговые секреты, будут делать все, что возможно в интересах организации и т.д. Будут ли люди работать с чувством ответственности и энтузиазмом, является результатом соответствия между двумя компонентами. С одной стороны, их собственными ожиданиями относительно того, что организация будет предоставлять в обмен: с другой стороны, ожиданиями организации о том. Что она будет получать и давать. Степень этого соответствия будет определять мотивацию людей. Степень соответствия подвержена изменениям и психологический контракт, таким образом, непрерывно оговаривается, в частности, в процессе развития карьеры человека.

«Перспективы развития карьеры», рассматриваемая Шейном, представляет собой непрерывный процесс приведения соответствия между человеком и организацией, ключ к пониманию и планированию человеческих ресурсов для организации и планирование карьеры для человека. Это соответствие особенно важно при определенных ключевых перестановках в карьере, таких, как первоначальный приход в организацию, переход с технической на управленческую работу, изменение состояния с «восхождения» на «выравнивание» и т.д.

Критическим элементом соответствия является природа якоря карьера, которым человек обладает. Это принятый самим человеком набор талантов, мотивов и отношений, основанный на действительном опыте, который развивается каждым человеком в особенности на ранних годах его организационной карьеры. Он обеспечивает растущую область стабильности внутри отношений человека, которая сцепляет интерпретацию карьеры и жизненные ситуации.

Типичные якоря карьеры, найдены Шейном при детальном продолжительном исследовании выпускников МТИ по менеджменту, включали в себя техническую компетентность, управленческую компетентность, безопасность и автономность. Якоря карьеры существенно влияют на то, как люди видят себя, свою работу и свою организацию. Например, один выпускник, используя якорь технической компетентности, до середины своей карьеры занимался только техническими задачами. Он отказался участвовать в рассмотрении вопросов продажи или высшего управления, хотя он был директором и совладельцем фирмы, в которой работал. Другой выпускник, используя в качестве якоря управленческие навыки, ушел из одной фирмы, хотя его руководители были весьма довольны его работой. Но он считал, что реально работает два часа в день, и был неудовлетворен этим.

Понимание динамики развития карьеры важно в работе Службы Планирования и Развития персонала по улучшению процесса установления соответствия между потребностями человека и организации таким образом, чтобы более эффективно переносить кризисы на ранней, средней и поздней стадии развития карьеры.

Особый аспект функционирования организации, формирующей ее общую производительность и отношение к организации со стороны сотрудников, – это ее культура. Это система основанных предположений, созданных в организации по мере обучения решению проблем внешней адаптации и внутренней интеграции. Новые члены организации заучивают эти предположения как правильный для достижения успеха образ восприятия, мышления и чувствования.

Предположения охватывают широкий круг вопросов: как одеваться, как спорить, в какой степени защищаться от власти босса, что награждается и что наказывается. Организации очень различны. Руководители играют ключевую роль в поддержании и передаче культуры. Она делает это при помощи ряда ключевых механизмов. Чему они уделяют внимание, измеряют и контролируют; как они реагируют на ряд кризисов; как они принимают на работу, продвигают, отлучают – все это посылает важные сообщения о том, какой организацией они управляют. Ключом к руководству служит управление изменением культуры.

Значительные трудности, которые почти неизбежно окружают создание эффективной организации после слияния двух компаний, обосновывают необходимость понимания природы культурных различий и того, как можно разумно управлять изменениями культуры.

Большая опасность состоит в том, что принимающая фирма будет не только внедрять свои собственные структуры и процедуры, но также свою философию, систему ценностей и стиль управления в ситуации, в которой нет интуитивного “чутья”. Так большой производитель упакованных продуктов приобрел цепь успешных ресторанов быстрого обслуживания. Они внедрили многие свои производственные процедуры управления в новых дочерних предприятиях, что привело к росту цен и уходу менеджеров ресторанов. Они были заменены менеджерами родительской компании, которые в действительности не понимали технологию и, следовательно, были неспособны эффективно использовать рыночные механизмы. Несмотря на десять лет усилий, они не смогли достичь прибыльности и были вынуждены продать рестораны, понеся значительные убытки.

Сходные проблемы возникают, когда организации выходят на новые направления производства, новые области или новые рынки. Впоследствии менеджеры часто говорят, что в корне проблем лежит культурная несовместимость, но почему-то эти факторы редко принимаются во внимание вовремя. Одна из причин состоит в том, что культура организации настолько всепроникающая, что членам организации очень сложно определить ее компоненты на их собственных местах.

Они распознают свои собственные черты только тогда, когда выступают против проблем, обусловленных различиями с другими. Шейн представляет серию диагностических процедур, которые представляют менеджерам (обычно с помощью консультанта со стороны) раскрыть культурные характерные черты своей собственной организации и, таким образом, проникнуться необходимостью совместимости с другими.