Концепция движущих сил рыночных отношений.

Экономические характеристики отрасли и структура конкурентных сил описывают среду, в которой находится данная отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда изменяется, потому что силы, действующие в ней, заставляют входящие в отрасль компании изменять свои действия.

Движущие силы в отрасли - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1. Определение самих движущих сил. 2. Определение степени их влияния на отрасль. Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

• Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста. • Изменения в составе потребителей и в способах использования товара. • Внедрение новых продуктов.• Технологические изменения. • Изменения в системе маркетинга.

• Выход на рынок или уход с него крупных фирм. • Распространение ноу-хау. • Возрастающая глобализация отрасли.

• Изменение структуры затрат и производительности. • Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). • Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства. • Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни. • Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Задача анализа движущих сил - выделить главные причины изменений в отрасли, обычно три-четыре фактора являются движущими силами в отрасли. Один из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут действовать в будущем, является использование техники исследования среды. Исследование среды проводится при помощи систематического мониторинга и изучения событий, создания сценариев и использования метода Дельфи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифицированных экспертов).

Анализ пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером. Пять сил Портера включают в себя:

1.анализ угрозы появления продуктов-заменителей; склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

2. анализ угрозы появления новых игроков; Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль

3. анализ рыночной власти поставщиков; Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

4. анализ рыночной власти потребителей; Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

5. анализ уровня конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли.

22.Стратегии турфирм. Стратегии интегрированного роста. Маркетинг - ориентированное стратегическое планирование предполагает умение туристской фирмы адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Цель стратегического планирования - обеспечить компании успешное развитие и достижение целей за счет создания и реформирования бизнеса и турпродукта.

Маркетинг - ориентированное стратегическое планирование – управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, потенциала, ресурсов организации и новых рыночных возможностей.

Стратегическое планирование определяет текущее положение фирмы, задает направление для будущей деятельности, координирует усилия различных подразделений, оптимизирует распределение ресурсов.

Возможные стратегии роста:

- углубление рынка (если компания имеет преимущества и способна увеличить свою долю рынка);

- расширение рынка (если турпродукт перспективен, а возможности рынка исчерпаны);

- развитие турпродукта (разработка новых турпродуктов для имеющихся рынков);

- диверсификация (если возможности старых турпродуктов и рынков исчерпаны).

Стратегии различны по степени риска и инвестициям. По каждому направлению, для каждого продукта разрабатывается план маркетинга, определяющий стратегию и действия компании на отдельном рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Разновидности интегрированного роста: 1. Регрессивная интеграция- заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под контроль своих поставщиков. 2. Прогрессивная интеграция- попытка фирмы заполучить во владение или поставить под более жёсткий контроль систему распределения. 3. Горизонтальная интеграция- попытка фирмы заполучить во владение или поставить под более жёсткий контроль предприятия конкурентов.