Где все начиналось

На самом деле, условия труда " профессионалов без галстука" не так уж но­вы: скорее, они представляют собой очередной этап в непрерывном поиске наиболее эффективных способов мобилизации идей и креативнос­ти. Они помогают достичь того, что Джон Сиди Браун, бывший директор исследовательского центра Xerox PARC, назвал " умением реализовать по­тенциал сообщества" путем создания материального и социального контек­ста, необходимого для творчества¹⁷. " Здесь все как в технической лаборато­рии, где я работал студентом! " — заявил мой коллега по Карнеги-Меллон при виде офисов одной из дочерних компаний нашего университета. В этом комментарии схвачена предыстория условий работы " профессионалов без галстука": они сложились на базе традиционных систем организации креа­тивного труда — художественной студии и университетской лаборатории. Художники всегда работали в открытой атмосфере студии, но, как правило, в одиночку. " Фабрика" Энди Уорхола преобразовала изолированную сту­дию в многопрофильную творческую лабораторию искусства. Первоначаль­но пространство " Фабрики" имело открытый, анархический характер. Оно было полностью — включая внешние трубы — покрыто металлической фольгой, придававшей месту " космический" вид, повсюду стояла киноап­паратура, оборудование для шелкографии и других видов искусства, а толпы друзей и сотрудников в любое время суток курсировали туда-сюда нескон­чаемым парадом. В гуще этой неразберихи двигался сам Уорхол, архетипический представитель современного " мягкого менеджмента": уговаривал, льстил, провоцировал, просто наблюдал или записывал происходящее на пленку, находя время и для собственных проектов. Архитекторы и дизайне­ры сумели распространить атмосферу студии на коллективную креативную работу, причем совместное творчество, взаимная оценка и обратная связь обеспечиваются открытой планировкой.

Университетские лаборатории также функционировали по модели от­крытой планировки: профессора работали в свободном режиме, взаимодей­ствуя с коллегами и студентами, проекты выполнялись на коллективной ос­нове, и ничто не мешало потоку идей. Даже крупные мега-корпорации середины XX века выделили ученым и инженерам, считавшимся источни­ком инноваций, особое место — исследовательскую лабораторию и опыт­ный цех, часто расположенные на территории специального комплекса, со­зданного по образцу университетского городка. Лаборатория обычно строилась отдельно от производственного предприятия и штаб-квартиры корпорации, что одновременно гарантировало открытость и гибкость и изолировало ученых и инженеров с их эксцентричными манерами от адми­нистраторов и менеджеров (которые могли заразиться дурным примером), а пуще всего — от заказчиков. В подобных лабораториях был разрешен сво­бодный протокол в одежде. Тем не менее, даже сюда проникали бюрократия и микроменеджмент. В " Организационном человеке" Уайт отмечает, что лишь немногие из научно-исследовательских лабораторий можно назвать по-настоящему креативными:

«Исследовательские лаборатории корпораций давно превратились в ги­гантскую трясину посредственности — с двумя очевидными исключения­ми. Какими? Это научно-исследовательский отдел компании General Electric, а также Bell Labs — именно те лаборатории, где, как известно, на­иболее активно поощряется индивидуализм, где наиболее толерантно от­носятся к индивидуальному своеобразию, где приветствуются безумные идеи, где менее всего привержены текущим коллективным проектам и строгому контролю. По общим отзывам, ученые там предоставлены самим себе, но их это не тревожит, равно как и руководителей лабораторий. По­следним до лампочки, что ученые слушают гимн компании без слез уми­ления — главное, чтобы они блестяще справлялись со своим делом, по­скольку при всей второстепенности мысли о возможных прибылях для самого ученого, со временем эта возможность становится реальностью, и пока групповые и индивидуальные интересы соприкасаются в этом на­сущном вопросе, такие проблемы, как причастность Организации, оста­ются второстепенными»¹⁸.

Что подтолкнуло корпоративное начальство к открытию такого рода ла­бораторий? Попросту говоря, они были необходимы корпорациям, чтобы переманить к себе самых талантливых ученых из ведущих научных центров. Для этого требовалось создать благоприятную среду и скопировать порядки, принятые в академическом мире — позволить ученым заниматься исследо­ваниями в соответствии с их собственными интересами, принимать в лабо­ратории посетителей и беспрепятственно публиковать сообщения о своих результатах в научных журналах¹⁴. Подобные лаборатории были — а многие и остаются — невероятно эффективными. Им принадлежат многие револю­ционные изобретения, такие как нейлон (Dupont), транзистор (Bell Labs), дисплей с плоским экраном (RCA и Westinghouse) и большинство элементов современных персональных компьютеров (Xerox PARC). Как раз эту культу­ру научно-исследовательских отделов, сформированную в лабораториях General Electric, Bell и многих других, позднее стремились имитировать и использовать новые компании — Fairchild Semiconductor, Digital Equipment, Hewlett-Packard и даже Apple и Microsoft²". Постепенно эти нормы и практи­ки начали распространяться в технических отделах больших компаний, сре­ди ИТ-специалистов и инженеров. Вскоре их восприняли во многих сферах экономики.

Эти принципы дали фирмам одно великое преимущество и оказали нео­ценимую услугу капитализму, чем в конечном счете обеспечили себе еще более прочные позиции. Они позволили фирмам и экономике в целом привлечь креативные таланты и способности людей, которых в период рас­цвета организационной эпохи сочли бы эксцентриками и оригиналами — или того хуже. Ричард Ллойд приводит слова основателя одной из чикаг­ских высокотехнологичных фирм: " Многие люди из тех, кого в прошлом общество отказывалось принять, [сейчас] повсюду нарасхват, и компании угождают им, как могут, приспосабливаясь к их образу жизни и жизненно­му циклу" ²¹.