Описание основных элементов макроэкономической среды

1. Безработица. Для экономики, базирующейся на рыночных ре­гуляторах, характерно существенное повышение уровня безработицы, обусловленное формированием реального рынка труда, сокращением по­требности в неквалифицированной рабочей силе.

Между динамикой валового внутреннего продукта и безработицей существует связь, определяемая формой собственности на средства про­изводства. Темпы снижения занятости, как правило, ниже, чем темпы со­кращения производства. Предприятия могут придерживаться разной так­тики в решении кадрового вопроса: государственные предприятия реаги­руют на сокращение производства уменьшением рабочего дня, рабочей недели, предоставлением внеочередных отпусков работникам, но не сни­жением их численности. Убытки государственных предприятий иногда ком­пенсируются финансовой поддержкой государства.

Негосударственные предприятия, ориентированные на прибыль и действующие в условиях конкуренции, реально заинтересованы в сни­жении издержек и высвобождении резервов рабочей силы. В связи с рос­том доли негосударственного сектора безработица некоторое время мо­жет возрастать независимо от текущей динамики производства.

Следует учитывать, что безработица негативно влияет на производ­ство, поскольку возникают проблемы с продажей продукции населению.

На макроэкономическом уровне для снижения темпов безработицы могут быть приняты такие меры, как льготы, снятие ограничений, ослаб­ление налогового бремени и т.д.

2. Инфляция. В предреформенной экономике был накоплен значи­тельный инфляционный потенциал в форме дефицита и неудовлетворен­ного спроса. Переход к рынку сопровождался снижением совокупного предложения, следовательно, избежать инфляции было невозможно. За­дача состоит в постепенном снижении инфляционных процессов различ­ными экономическими методами. Совокупность мер антимонопольной политики способствует росту совокупного предложения и, следователь­но, сдерживает инфляцию издержек (монопольное повышение цен и за­работной платы). Совокупность мер, способствующих снижению удель­ных издержек производства, предусматривает сокращение налогов на биз­нес, снижение импортных пошлин на ввозимые средства производства, использование мероприятий по стимулированию технического прогресса.

Отрицательные последствия инфляции для предприятий заключа­ются в усложнении процесса перспективного планирования. Принятие инвестиционных проектов, финансовое планирование предстоящих рас­ходов затрудняются из-за неопределенности меняющихся цен. Замена обо­рудования сдерживается возрастающими издержками. Как правило, меры борьбы с инфляцией болезненны для предприятий и могут выразиться в уменьшении доходов, возрастании налогового бремени, росте ставки кре­дитования, падении объема продаж, снижении активности инвестицион­ного процесса и т.д.

3. Взаимная задолженность предприятий. Рост долговых обя­зательств предприятий приводит к нарушению взаимодействия различных отраслей и подрыву финансовой основы нормального процесса воспроиз­водства. Причинами этого явились: либерализация цен, в результате ко­торой резко увеличился разрыв цен на продукцию предприятий и на сырье с учетом его транспортировки; резкое снижение предоставляемых госу­дарством денежных субсидий; сокращение доступа к финансовым ресур­сам в силу высоких ставок по кредитам.

Временным средством устранения этих недостатков является добро­вольное взаимное кредитование предприятий для преодоления финансо­вых трудностей.

Общая характеристика предприятия

Акционерное общество открытого типа «Упмаш» является одним из ведущих производителей упаковочного оборудования в странах СНГ. Предприятие основано в прошлом веке и является одним из старейших в городе. Оно выпускает более 30 наименований упаковочного оборудо­вания с весьма высокими технико-экономическими показателями.

По международным стандартам завод «Упмаш» может считаться крупной компанией. В 1991 г. на нем работали 2670 рабочих. Предприя­тие расположено в черте города, имеет конструкторское бюро. Производ­ственная структура предприятия построена по цеховому принципу с пол­ным набором основных, вспомогательных и обслуживающих цехов и служб.

Размеры и репутация предприятия помогли ему добиться призна­ния своей продукции не только в России, но и за рубежом. Приблизитель­но 15% продукции экспортировалось в страны Запада и Ближнего Востока.

Завод производит оборудование для пищевой, мясо-молочной и рыб­ной промышленности. В номенклатуру оборудования входят автоматы для фасовки и упаковки сыпучих пищевых, жидких и пастообразных продук­тов, синтетических моющих средств и т.д.

Предприятие имеет развитые снабженческие и кооперированные связи: употребляет материалы более 300 видов; получает чугунное и сталь­ное литье, электродвигатели, подшипники, насосы и другую продукцию; имеет поставщиков как в России, так и в странах СНГ.

В начале 1993 г. предприятие было приватизировано в форме АООТ. В соответствии с законом было создано три руководящих органа: общее собрание акционеров — владельцев предприятия, совет директоров и правление. Руководит деятельностью предприятия генеральный дирек­тор. Более 40% акций переданы работникам предприятия.

Приватизация не привела к увеличению капитала предприятия, не способствовала мобилизации средств для реорганизации производства и его технического совершенствования, не внесла существенных измене­ний в структуру и характер экономических отношений между подразделе­ниями. Не были приняты меры по выделению экономически и юридиче­ски самостоятельных подразделений, практически не внесены какие-либо изменения в структуру системы управления предприятием (кроме созда­ния служб маркетинга и персонала).

Экономические отношения между подразделениями строятся на ос­нове внутреннего хозрасчета, имеющего формальный характер. Практи­чески не изменились функции экономической и финансовой служб пред­приятия.

Макроэкономическая ситуация не способствовала улучшению эко­номического положения предприятия. Быстрый рост цен на материалы и электроэнергию, экономическая нецелесообразность использования банковских кредитов, сбои в материально-техническом снабжении, неплатежи и другие неблагоприятные факторы лишь усугубили положение дел.

К концу 1993 г. предприятие практически оказалось на грани банк­ротства. Высокая длительность производственного цикла привела к росту материальных запасов, из-за слабых финансовых возможностей резко сократились работы по созданию новых изделий и освоению прогрессив­ных технологий. Рост цен на материалы, топливо и энергию привел к рез­кому удорожанию выпускаемого оборудования и ограничению спроса. В результате на складе увеличились запасы нереализованной продукции.

Ряд потребителей в течение длительного времени не оплачивал стои­мость приобретенного оборудования. Постепенно предприятие переста­ло регулярно выдавать заработную плату рабочим и служащим, выплачи­вать налоги и платить за коммунальные услуги. Число работников сокра­тилось вдвое.

В последующие годы положение существенно не изменилось, а по отдельным направлениям деятельности ухудшилось. Продолжала расти дебиторская задолженность, полностью исчерпались возможности для пополнения оборотных средств, практически прекратилось обновление основных фондов.

В 1997 г. состоялось общее собрание акционеров, которое оценило деятельность генерального директора как неудовлетворительную. Был назначен новый генеральный директор, ранее работавший начальником крупного цеха, который окончил Академию народного хозяйства, разби­рается в вопросах экономики, является хорошим организатором произ­водства, имеет опыт управленческой работы. Собрание акционеров пред­ложило ему разработать план вывода предприятия из кризиса и предста­вить его правлению акционерного общества.

Новый генеральный директор создал команду для управления пред­приятием в кризисной ситуации и включил в нее технического директора предприятия, начальника производства, главного бухгалтера, начальника финансового отдела, начальника службы персонала, начальника отдела маркетинга и сбыта, начальника отдела прогнозирования и планирования. Кроме того, директор пригласил двух внешних консультантов — по ме­неджменту и по инвестиционному проектированию.

Фактически новый генеральный директор должен был создать свою концепцию управления предприятием, выбрав правильное направление.