Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использования рабочего времени.

Персонал предприятия — это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью предприятия.

Таблица 1

Таблица 2

Качественный состав работников по категориям

Диаграмма 1. Численность персонала по возрасту за 2014 и 2015 год.

Диаграмма 2. Численность персонала по полу.

Диаграмма 3. Численность персонала по образованию.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой — изучение ее движения. Анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития.

Таблица 3

Динамика изменения численности персонала

По убыванию важности и популярности причины текучести можно сформировать в перечень:

1. Недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой;

2. Несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу.

3. График работы;

4. Проблемы контакта руководства и коллектива, в т. ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т. д.;

5. Отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;

7. Тяжелые условия труда;

8. Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией;

Основная причина увольнения с предприятия по данным таблицы – по собственному желанию. Это было связано с низкой оплатой труда.

Содержание работы по функциям управления персоналом.

Методы планирования численности персонала.

Для прогнозирования потребности в персонале применяется ряд методов, которые используются самостоятельно и в совокупности, как часть методики, которая увеличивает их эффективность и точность.

Экстраполяция - наиболее простой и часто применяемый метод, заключается в перенесении фактической ситуации (пропорций) в будущее.

Привлекательность метода экстраполяции заключается в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования.

Номенклатурный метод - в номенклатуре должностей отражен уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию.

Таким образом, штатное расписание отображает количественную сторону персонала, а номенклатура – качественную, что позволяет определять потребность в специалистах по их отдельным группами на плановый период. Преимуществом этого метода является его использование для долгосрочного планирования.

Описание работы и требований к кандидатам.

Какого-либо стандарта на описание работы не существует. Документы такого рода могут различаться по структуре, объему, степени детализации и оформлению.

Описание работы в организации оформляется в структурированной форме с использованием таблиц и с четким выделением разделов и подразделов. Объем описания не лимитируется. Он зависит от уровня специализации работы.

Используются следующая структура и последовательность разделов:

1) Название должности;

2) Цель работы;

3) Виды деятельности;

4) Функции, обязанности и ответственность по каждому виду деятельности;

5) Стандарты и нормативы по каждому виду деятельности (функции, обязанности);

6) Рабочие инструкции по каждому виду деятельности (функции, обязанности);

7) Отношения с другими людьми, возникающие при выполнении каждого вида деятельности (функции, обязанности);

8) Полномочия;

9) Условия труда и окружающая среда;

10) Методы количественной оценки результатов труда по каждому виду деятельности (функции, обязанности).

Это отражается в должностных инструкциях, в инструкциях по охране труда, правилах внутреннего распорядка. Должностной оклад устанавливается в зависимости квалификации сотрудников, уровня сложности выполняемой работы.

Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство и т.д., возможно путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Система набора персонала в организации. Источники привлечения кандидатов.

Наибольшую проблему при формировании персонала представляет определение источников персонала и, в соответствии с ними, технологий комплектации кадров организации. При определении источников следует учитывать следующие факторы:

1) Общая ситуация на рынке труда;

2) Особенности регионального рынка труда;

3) Особенности отраслевого рынка труда;

4) Уровень конкурентности в избранной сфере деятельности;

5) Срочность формирования персонала;

6) Предполагаемый уровень затрат на формирование персонала.

В качестве источников выделяют внутренние источники (сам персонал организации в случае его переструктурирования) и внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).

Внутренние источники — это люди, работающие в организации (перемещение). К внешним источникам подбора персонала относится всё то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

«ООО Ледяной-НТ» использует такие источники как:

· центры занятости. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности;

· самостоятельный поиск через средства массовой информации. Подаются объявления в местную газету города;

· помощь знакомых;

сотрудники муниципальных образовательных учреждений

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Организация приема персонала.

Приемом персонала занимается специалист отдела кадров.

Порядок найма и увольнения.

1) Выдача направления на прохождение медицинского осмотра. Прием на работу осуществляется при наличии заключения специалистов о допуске к работе с обязательным представлением личной медицинской книжки и прививочного сертификата.

2) Заявление гражданина о приёме на работую.

3) Приказ о приёме на работу.

4) Ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией и инструкцией по охране труда, другими документами, действующими в учреждении.

5) При необходимости приказ о выходе на стажировку и выходе на самостоятельную работу после окончания стажировки.

6) Трудовая книжка.

7) Книга движения трудовых книжек.

Работник помимо медицинских документов представляет в учреждение трудовую книжку, ИНН, пенсионное страховое свидетельство, документ об образовании.

Процедуры отбора персонала.(Приложение 3)

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

- предварительную отборочную беседу;

- заполнение бланка анкеты;

- тестирование;

- проверку рекомендаций;

- принятие решения.

Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться разными способами. Проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендентов, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы специалистам необходимо использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Заполнение бланка анкеты.

Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить специальную анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Тестирование.

Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике, мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка.

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах учебы, работы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат.

Принятие решения.

Отбор персонала осуществляется по результатам собеседования с непосредственным руководителем, которое направлено на выявление соответствия профессиональной подготовки требованиям квалификации, кроме того, в ходе собеседования оцениваются внешний вид, поведение соискателя, заполняется анкета (Приложение 1).

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются:

• половозрастных признаков;

• образования;

•специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);

• опыта (стаж работы в конкретной должности);

•медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость);

•психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.).

В ООО «Ледяной-НТ» ввиду небольшого количества персонала отсутствует служба управления персоналом. В штатное расписание включена должность специалиста отдела кадров, в область ответственности которого входит набор и отбор персонала, а именно с целью реализации этого направления деятельности специалист отдела кадров осуществляет следующие функции:

1) Разрабатывает прогнозы, определяет текущие потребности в кадрах и источников ее удовлетворении на основе изучения рынка труда.

2) Формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.

3) Подбирает и отбирает работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений, оформляет приказы о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.

4) Разрабатывает предложения о приеме на работу по конкурсу, в соответствии с порядком, установленном законодательством, подготавливает и организует работу конкурсной комиссии.

5) Устанавливает прямые связи с учебными заведениями и службой занятости.

Организация адаптации новых работников

Адаптация персонала – сложный процесс поиска и определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления изменений:

1)Приспособление сотрудников организации к требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению;

2)Приспособление организационной среды к характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе внутриорганизационной деятельности.

Как правило, процесс адаптации рассматривается только как односторонний – приспособление сотрудников к особенностям организации. Процесс адаптации протекает в организации постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре персонала, так и в системе его деятельности.

Выделяется несколько групп субъектов организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с адаптационными задачами:

Социальная адаптация – приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта представляют трудности элементарные требования, которые для остальных сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является социальная педагогика.

Профессиональная адаптация – приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и внутриорганизационное обучение.

Должностная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица, должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации – при понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного подразделения. Механизм должностной адаптации – индивидуальное консультирование.

Организационная адаптация – приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации прежде всего свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций. В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них определенных изменений. Эти изменения прежде всего касаются способов исполнения заданий, поручений и характера коммуникации.