Системы с управлением, или целенаправленные, называются кибернетическими. К ним относятся технические, биологические, организационные, социальные, экономические системы и др.

Основными группами функций системы управления являются:

1) функции принятия решений (преобразования содержания информации)- выражаются в создании новой информации в ходе анализа, планирования (прогнозирования) и оперативного управления (регулирования, координации действий). Это связано с преобразованием содержания информации о состоянии ОУ и внешней среды в управляющую информацию при решении логических задач и выполнении аналитических расчетов, при порождении и выборе альтернатив. Эта группа функций является главной, поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по удержанию в существующем положении или при переводе системы в новое состояние;

2) рутинные функции обработки информации охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной обработкой информации;

3) функции обмена информацией связаны с доведением выработанных воздействий до ОУ и обменом информацией (ограничение доступа, получение (сбор), передача информации по управлению в текстовой, графической, табличной и иных формах по телефону, системам передачи данных и т.д.).

Управление – это сознательное воздействие человека на объекты и процессы и на участвующих в них людей с целью достижения определенных задач.

Управление ставит своей целью внести определенную упорядоченность в процесс, организовать совместные действия людей, достичь согласованности.

Управление можно отнеси к наиболее сложному виду человеческой деятельности по ряду причин:

- управление – это всегда работа с людьми;

- руководить –значит брать на себя ответственность;

- управление – это наука и искусство;

- управление – это тяжкий труд;

- чтобы управлять другими, научись сначала управлять собой

В самом общем виде управление можно представить как взаимодействие между двумя субъектами. При этом один из них находится в позиции субъекта, другой в позиции объекта управления.

(работа у доски со схемой)

Субъект управления передает объекту управления информацию относительно того, как должен действовать объект управления, то есть управленческие команды. Кто может выступать в роли субъекта управления? Это руководители всех уровней управления.

Объект управления это те на кого направлены управленческие команды. Это подчиненные.

Между руководителями и подчиненными могут возникать двоякого рода отношения: субъект – субъектные и объект – объектные.

В чем их суть? (раскрыть)

Каковы условия их эффективного взаимодействия?

· С. и О. должны быть психологически совместимыми;

· у них должны быть общие цели;

· между ними должна быть обратная связь;

· объект управления должен обладать относительной самостоятельностью;

· готовность объекта управления подчинятся;

· между субъектом и объектом управления должно быть доверие.

Принципиальная схема системы управления персоналом

Система всегда имеет вход и выход

Вход системы – совокупность условий, обеспечивающих ее функционирование. Для предприятия – это будет управленческая информация, инвестиции (заемный капитал), ресурсы, персонал.

Выход системы – это результат ее функционирования. Для предприятия – это ассортимент, объем продаж, качество продукции, прибыль, рентабельность.

Внутренние и внешние возмущения – воздействие факторов, дестабилизирующих работу системы. Например, брак в работе, сбои, неритмичность поставок комплектующих, действия конкурентов.

В выше приведенной схеме основными подсистемами СУП-а являются субъект и объект управления. Эти крупные подсистемы строятся на базе принципов: иерархичности, функциональности, обратной связи, оптимальной сферы контроля.

Иерархичность или ступенчатость – разделение субъекта и объекта на иерархию последовательно соподчиненных уровней, ступеней управления. Причем каждый верхний уровень управляет нижним уровнем, дает задания и контролирует выполнение. Иерархичность обеспечивает осуществление процесса управления при небольшой численности руководителей.

В соответствии с принципом функциональности органы субъекта и объекта управления, отдельные работники специализируются на выполнение определенной функции или роде деятельности, которые закреплены за ними в должностных инструкциях. При рассмотрении субъекта управления выделяются:

- органы, специализирующиеся на техническом обеспечении производства: служба главного технолога; ремонтная служба; отдел капитального строительства; конструкторский отдел;

- органы управления финансами предприятия: бухгалтерия, финансовый отдел;

- органы управления трудовыми ресурсами: отдел кадров; отдел труда и зарплаты;

- органы планирования и прогнозирования: плановый отдел; экономический отдел;

- маркетинговый отдел/

Принцип обратной связи заключается в обеспечении возможности постоянного контроля со стороны субъекта управления за результатами функционирования объекта через установление информационных каналов обратных связей.

Принцип оптимальной сферы контроля предполагает наличие такого количества подчиненных у руководителя, чтобы, с одной стороны, руководство ими занимало все рабочее время, а с другой, он мог уделить время, внимание каждому подчиненному.

Виды управления:

1. Управление производством.

2. Управление инновациями, то есть нововведениями.

3. Управление финансами (финансовый менеджмент).

4. Управление маркетингом (сбытом готовой продукции).

5. Управление персоналом.

6. Управление эккаутингом (сбор, обработка и анализ данных о работе организации).

Уровни управления

· высший – топ – менеджмент;

· средний;

· нижний – оперативный менеджмент.

Руководители низшего звена занимаются ежедневными операциями и действиями необходимыми для обеспечения эффективности работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Они непосредственно контактируют с подчиненными, отдают им необходимые распоряжения. Именно на этом уровне власти возни

кают субъект – субъектные или субъект – объектные отношения

Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией действий внутри организации. В их задачу входит также формирование межгрупповых отношений, так как в их компетенцию входит управление подразделениями.

Руководители высшего звена заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формирование целей, управлением отношений с внешним миром.

Характерные черты эффективного управления:

- ориентация на энергичные и быстрые действия;

- поддержка постоянного контакта с потребителем;

- предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;

- рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

- внедрение простых форм управления и поддержание немногочисленного штата;

- обеспечение одновременного сочетания в управлении: свободы в одном и жесткости в другом;

- ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

- стремление сохранять чувство гордости, которое творит чудеса;

- установление стандартов образцовости и требование их достижения.

46.Организационная культура: содержание, функции, типы культуры, подходы к управлению, влияние культуры на организационную эффективность.

Организационная культура - совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которая объединяет в одно целое культуры различных подразделений, групп, сфер дея­тельности.

Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например, интерьере, одежде и прочее.

Культура организации в целом формируется как в результате взаи­модействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий — исторических и национальных традиций, рели­гии, культуры других стран и народов.

Культура организации — явление сложное.

(1) Во-первых, она состо­ит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

(2) Во-вторых, культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распростране­ния и степенью охвата членов организации, ясностью провозгла­шаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяют:

1) бесспорную культуру, обладающую небольшим количеством ос­новных ценностей и норм, которых необходимо неукоснительно при­держиваться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на эти ценности (но позволяет ими манипулировать изнутри) и харак­теризуется закрытостью. Бесспорная культура подавляет членов орга­низации, препятствует их инициативе, творчеству;

2) слабую культуру, практически не содержащую общеорганиза­ционных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменению. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации;

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

А) Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий.

Б) Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключает­ся в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее.

В) Регулирующая функция обеспечивает соблюдение правил и норм поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром.

Г) Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации.

Д) Ориентирующая функция культуры направляет деятельность ор­ганизации и ее участников в необходимое русло.

Е) Мотивационная функция создает для участников необходимые стимулы.

Ж) Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

· 1 Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

· 2 Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

· 3 Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

· 4 Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

· 5 Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

· 6 Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

· 7 Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

· 8 Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

· 9 Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

· 10 Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

· прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

· (2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

· (3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Дискуссия об управлении культурой характеризуется двумя край­ними точками зрения, коренящимися в самом понятии культуры:

1. культура — нечто, чем организация обладает;

2. культура — нечто, чем организация является.

Эти два взаимоисключающих положения определяют не только исследования культуры организаций, но и разъяснения природы это­го понятия.

Если принять точку зрения, что культура — нечто, чем организация обладает, то культура становится могучим инструментом организации. Она формирует поведение людей, дает членам организации чувство общности и устанавливает осознанный и принимаемый все­ми фундамент для принятия решений.

Для тех исследователей, кто считает культуру тем, чем организа­ция является, это понятие неотделимо от самих организаций. Дей­ствительно, организация — это культура, а культура — это организа­ция, следовательно, бессмысленно пытаться управлять этим соци­ально обусловленным явлением, связанным с корнями существова­ния организации.

Некоторые исследователи утверждают, что культура просто суще­ствует и не может создаваться или управляться индивидуумами. Эти Исследователи подчеркивают, что «сколько бы менеджеры ни стара­лись, они не могут изменять или управлять подсознательными предположениями и ценностями, которые определяют поведение людей.

Причина в том, что, по определению, эти предположения индивиду­умами не осознаются».

Однако имеются весомые основания утверждать, что эта крайняя точка зрения логически непоследовательна и не подтверждается прак­тикой. Дело в том, что культура, как и вся окружающая действитель­ность, есть социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия. Например, манера поведения, сегодня не вызы­вающая удивления, когда-то считалась одной из альтернатив и впос­ледствии была выбрана современными людьми и закрепилась как нечто само собой разумеющееся. Применительно к организациям это мо­жет означать следующее. Предприниматель — это создатель смыс­лов, выражаемых символами, идеологиями, ритуалами, ожиданиями и мифами. Если система ценностей, направляющая поведение чле­нов организации, перестает быть адекватной, она должна быть за­менена более адекватной посредством манипулирования элемента­ми организационной культуры.