Современные тенденции развития гостиничных цепей на международном туристском рынке

Развитие и широкое распространение международных гостиничных цепей обусловлено несоответствием между уровнем предоставляемых услуг клиентам и их запросам.

По мере развития гостиничные цепи претерпели значительные изменения, выражающиеся в различиях размеров цепей и сложности их структур. Особенно бурно процесс развития цепей проходил в 1950-1960-х годах. В этот период успешно начали свою деятельность крупнейшие гостиничные цепи мира. В настоящее время гостиничные цепи представлены во многих странах мира: США – «Best Western International», «Choice International», «Holiday Hospitality», «Marriott Hotels», «ITT Sheraton»; Франция – «ACCOR», «Club Mideterrance»; Великобритания - «Forte Hotels», «Hilton International»; Испания – «Sol-Melia»; Гонконг – «New World Renaissance», «Shangri-La», «Mandarin Oriental»; Япония – «Prince Hotels», «Tokyo Hotel Group»; ЮАР – «Protra Hotels & Inns», «Karos Hotels»; Эфиопия – «National Hotels Corporation»; Мексика – «Grupo Posadas de Mexico», «Grupo Situr»; Куба – «Cubatur»; Бразилия – «Othon Hotels».

В начале 1980-х годов возникла необходимость в новой рыночной стратегии в гостиничном бизнесе. С тех пор в этой сфере произошли достаточно серьезные преобразования, которые продолжаются и по сей день.

К современным тенденциям развития гостиничных цепей, получившим развитие в последнее десятилетие, следует отнести следующие:

1. Глобализация и централизация управления в гостиничном бизнесе.

2. Рост, географическое расширение и развитие международных гостиничных цепей.

3. Углубление специализации гостиничного предложения.

4. Расширение спектра гостиничных услуг, формирование уникального продукта с использованием индивидуального подхода;

5. Четкая сегментация рынка потребителей гостиничных услуг по различным признакам;

6. Интеграция гостиничных цепей с другими предприятиями индустрии туризма.

7. Увеличение участия других предприятий в гостиничном бизнесе путем концентрации и перемещения капитала как из туризма, так и из других отраслей

8. Четкое позиционирование гостиниц.

9. Гибридизация гостиничного продукта.

10. Классификация предложения гостиничного продукта гостиничными цепями.

11. Использование новых форм привлечения потребителей в гостиницу

Рассмотрим каждую из тенденций развития гостиничных цепей подробнее [24, с. 156].

1. Глобализация и централизация управления гостиничными цепями.

Эта тенденция проявляется, прежде всего, в создании крупнейших гостиничных корпоративных цепей. В 1990-х годах практически все гостиницы испытывали на рынке жесткую конкуренцию, которая способствовала объединению, как отдельных гостиниц, так и гостиничных цепей между собой.

2. Рост, географическое расширение и развитие международных гостиничных цепей.

Как и в случае горизонтального расширения, географическое расширение предполагает увеличение зоны охвата, только в данном случае речь идет не о расширении ассортимента услуг, а об увеличении количества объектов, находящихся в оперативном управлении одного собственника.

3. Углубление специализации гостиничного предложения.

Подобно тому, как «Holiday Inn» начинала свой бизнес с концепции семейного проживания по доступным ценам, другие участники рынка начинали его освоение с разделения предоставляемых услуг на категории и составления соответствующего этим категориям ценового ряда. Например, такие компании, как «Motel 6», «Days Inn», «La Quinta» и «Budget Inn», начинали со специализации на продукте, предлагающем потребителю ограниченные возможности, по существу – только услуги размещения. Это выделяло их на фоне других гостиниц, предоставляющих потребителям полный набор услуг. Специализация происходила как в направлении цен, так и услуг. В гостиничном секторе произошло расслоение гостиниц в ценовом и ассортиментном аспекте.

4. Расширение спектра гостиничных услуг, формирование уникального продукта с использованием индивидуального подхода.

В последнее время особую популярность получили так называемые отели «новой волны», воплощающие в своих интерьерах модную концепцию минимализма. Однако это вовсе не означает дешевизну. Цены в этих отелях вполне сопоставимы, а зачастую и превышают цены классических Haute Couture отелей. В Австрии в Блюмау недавно был построен отель «Rogner Bad Blumau», в интерьерах которого нет ни одной прямой линии – кривые окна, выпуклые полы, волнообразные коридоры и стены, окрашенные в разные цвета.

Захлестнувшая волна учета калорий потребителями подвигнула корпорацию Hyatt на изменение меню в своих ресторанах, указав напротив каждого блюда калории, углеводы, жиры, содержание белков и холестерина. Для этого была приглашена новая группа поваров-диетологов.

5. Четкая сегментация рынка потребителей гостиничных услуг по различным признакам.

Сейчас практически все известные гостиничные цепи намереваются расширять или образовывать свои бренды дешевых гостиниц, ибо они в моде у туристов. Кстати, московский гостиничный рынок, к сожалению, переполнен дорогими гостиницами 4-5 звезд, а гостиниц типа budget в столице нет.

С другой стороны сегментация охватывает аспекты расширенного предоставления услуг потребителю в гостинице. Так, на российский рынок вышли компании, предлагающие отдых по схеме all inclusive. Предлагая цены за недельный отдых выше в среднем на 30-40%, они привлекали клиента тем, что, заплатив однажды, они могут пользоваться всем комплексом услуг клубного отеля бесплатно и без ограничений, питаться без ограничений, употреблять различные прохладительные напитки и даже вина, сорта которых специально определены менеджментом гостиницы. Клубные отели all inclusive получили ошеломляющий успех [28, с. 79].

Деловые люди–участники конференций, симпозиумов, форумов и т.д., как правило, имеют большой достаток, в связи с чем они оплачивают не только свое проживание, но и активно пользуются дополнительными услугами: прачечной, парикмахерской, массажными кабинетами, бассейном, спортивными комплексами, казино, прокатом автомобилей и т.д. Кроме того, деловые люди часто размещаются в гостиницах с членами своих семей (детьми, супругами), которые не связаны с деловой программой, но активно участвуют в развлекательной. Все это в итоге повышает доходы гостиниц и делает особенно востребованными гостиницы бизнес класса.

6. Интеграция гостиничных цепей.

Горизонтальная интеграция призвана усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования такой интеграции весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимном дополнении гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей.

Гостиничный бизнес развивается, в том числе и через приобретение предприятий, связанных с этой сферой деятельности, тем самым повышая свою рентабельность путем контроля за важными для гостиниц звеньями. Например, отель продает свои услуги через оптовиков (туроператоры и турагетства) и напрямую с потребителями. Приобретение сети турагентств гостиничными предприятиями – пример интеграции.

Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщик не обладает ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать необходимые фирме предметы, материалы или детали. В гостиничном бизнесе это может быть приобретение поставщика продуктов питания, атрибутов санитарно-гигиенического назначения.

7. Увеличение участия других предприятий в гостиничном бизнесе путем концентрации и перемещения капитала как из туризма, так и из других отраслей, в частности создание гостиниц как дочерних предприятий других объединений, не связанных с туризмом.

8. Четкое позиционирование гостиниц на рынке.

Например, французская система «Motel 6» рекламирует свои низкие цены. Гостиницы корпорации «Hilton» – свое выгодное местонахождение. 5-звездочный отель «Ritz-Carlton» во Флориде в своем курортном оздоровительном центре установил новые стандарты сервиса, увеличив время обслуживания клиентов на приеме у специалистов до 75 минут, у массажиста – до 50 минут, что выгодно отличает их от конкурентов и привлекает потенциальных потребителей продукта [16, с. 94].

9. Гибридизация продукта гостиничных цепей.

Новая концепция гостиниц марки «Holiday Inn», имевшая неслыханный успех и вызвавшая всплеск интереса к развитию системы мотелей со стороны других компаний, также вышедших на этот рынок, нашла свое практическое применение незадолго до того, как традиционные гостиничные компании (имеющие многоэтажные отели) начали развивать и отдавать под франшизу гостиницы малой этажности. Гостиницы марки «Hilton» и «Sheraton» представляют собой примеры комбинаций или гибридизации различных видов гостиничного предложения, в основе которых лежит изменение (дифференциация) базового продукта.

10. Классификация предложения гостиничного продукта гостиничными цепями.

Появление этого направления развития рынка гостиничных услуг было первой реакцией гостиничных компаний на замедление темпов роста и старение основных продуктов корпораций. Ограничения прироста могли происходить по причине насыщенности рынка или вследствие того, что в существующих экономических условиях первоначально разработанная концепция развития уже не действовала или не была столь же выгодной, как методы, использующиеся в работе конкурирующих компаний. Например, в начале 80-х годов «Ramada» разработала и выпустила на рынок концепцию трехступенчатой классификации своего продукта, представленного гостиницами «Ramada Inn», «Ramada» и «Ramada-Renaissance». Каждый из этих продуктов различался по уровню цен, услуг и структуре управления. «Holiday Inn», «Holiday Inn Hotels» и «Holiday Inn Crown Plaza» представляют пример классификации гостиничного продукта другой гостиничной компании – «Holiday Inn». Остальные компании вскоре поддержали инициативу первых двух и предложили различные формы классификации своего предложения, основанные на градации от небольшого отеля к гостинице и далее к супергостинице.

11. Использование новых форм привлечения потребителей в гостиницу.

Многие известные гостиничные цепи и независимые гостиницы предлагают пожить бесплатно в течение 1-2 дней своим партнерам – представителям туристских компаний или журналистам. Это помогает им в дальнейшем повысить уровень продаж и способствует распространению положительного мнения о гостинице. Так, гавайские гостиницы корпорации «Hyatt» и «Hilton», сейшельская собственность «Le Meridien», гостиницы острова Маврикий, входящие в национальную гостиничную цепочку «New Mauritius Hotels» (NMH), гостиницы, включенные в ассоциации и союзы «The Leading hotels of the World», «Small Luxury Collection Sheraton», прибегают к такому способу стимулирования [11, с 158].

Российский опыт и перспективы создания гостиничных цепей.

Несмотря на очевидное преимущество объединения, гостиничные сети на российской почве пока еще не стали массовым явлением, и даже международные гостиничные цепи пока представлены единичными примерами.

В России пока не сложился класс собственников, владеющих большим количеством гостиничных объектов, а услуга профессионального управления не сформировалась по той причине, что владельцы гостиниц не доверяют наемным менеджерам.

Эта ситуация быстро меняется, поскольку современный этап развития

российского гостиничного рынка отличается от того состояния, в котором он был 15 лет назад. Сейчас перед участниками российского гостиничного рынка как никогда остро встает вопрос: если управление в рамках гостиничной цепи, то международный или российский оператор? А также – приобретать ли каким-то способом право использования известного «бренда», или пытаться создать и «раскрутить» собственный?

Сетевой продукт на российском рынке будет развиваться в ближайшее время в двух направлениях.

Можно идти разными путями [28, с. 86].

1. Участие в международных гостиничных цепочках.

Международная практика доказала финансовую эффективность этого менеджерского приема.

Иностранные инвесторы и операторы интересуются в основном Москвой и Санкт-Петербургом, готовы вкладывать деньги в строительство гостиниц в этих городах, отнюдь не в других российских центрах, нуждающихся в цивилизованном гостиничном хозяйстве. Кроме того, в основном международные сети работают по системе франчайзинга или по контракту на управление с уже действующими российскими отелями.

Вдобавок, пока крупные международные операторы продолжают вести поиск проектов и площадок для отелей высшей ценовой категории, по понятным причинам востребованности рынка, связанного с их цепями бронирования, да и по причине высокой доходности.

2. Путь создания национальных управляющих гостиничных компаний и брендов.

Это направление развития представляется весьма актуальным.

Сегодня уже имеются убедительные, хотя и не многочисленные, примеры когда управляющая компания, объединяющая объекты различных собственников, становится структурным ядром единой гостиничной цепи. Сеть отелей «Гелиопарк» начиналась с двух объектов в Подмосковье в собственности и одного объекта в Сочи. Начав с объектов в рекреационном сегменте, с 2005-2006 гг. компания перенесла опыт на управление городскими отелями. Сегодня в компании «Гелиопарк», в которую входит «Гелиопарк Отель Менеджмент», входят 10 гостиничных объектов. Здесь уже появляются серьезные признаки цепи - общее название, общность продукта, создается серьезный гостиничный бренд.

Компания «ЮМАКО», начав как компания, управляющая и владеющая гостиницей «Катерина» в Москве, сегодня имеет 5 отелей, включая «Катерина-Сити», «Катерина-Резиденс», «Катерина-Альпик» и 4 строящихся объекта.

Вместе с тем, большинство управляющих компаний полноценной гостиничной цепью пока назвать нельзя.

Как отмечалось выше, чтобы создать цепочку из нескольких гостиниц, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации, либо иметь солидный «длинный» начальный капитал.

Альтернативой приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльности гостиниц. Весьма часто предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опыта управления у собственников нет.

Реализовать проект формирования гостиничной сети под силу только крупной корпорации, имеющей возможность мобилизовать значительные ресурсы на длительный срок. Строительство 10 небольших отелей общей вместимостью 1500 номеров среднего класса обойдется в $130-150 млн. Для комплектации штата потребуется не менее 1200 человек. К этому количеству нужно добавить более 100 сотрудников управляющей компании, а также персонал строительных компаний.

Есть и другие причины, лежащие в плоскости гостиничного менеджмента, управления.

Пока в российском контексте можно говорить лишь о самой начальной

стадии объединительного процесса. То, что существует уже как реальность в российском ресторанном бизнесе или в торговле, в гостиничной сфере еще только зарождается. На данный момент претенденты на звание первого в этой сфере пытаются понять, что же такое гостиничная цепь и как действовать, чтобы добиться успеха.

Основным препятствием на пути гостиничного бума в городах России можно назвать не столько дефицит денежных средств на реализацию проектов, сколько отсутствие механизмов управления.

Это выясняется уже на стадии выбора системы управления, на этапе, требующем четкого позиционирования гостиничной ниши, самой концепции этого объединения. Ясно, что создать свой бренд сложнее, чем купить несколько гостиниц. В конце концов, многие из претендентов понимают это и пытаются снизить возможные риски, приглашая, уже сложившиеся специальные управляющие компании, имеющие положительный опыт в данной сфере.

Таким образом, строительство с целью дальнейшего управления оказывается трудным, дорогим и долгим способом формирования национальной гостиничной сети. Видимо, такие цепи появятся на рынке в последнюю очередь [24, с. 89].

3. Доверительное управление.

В то же время существует более простой и достаточно эффективный способ объединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принцип доверительного управления. В последние годы зарубежный опыт доверительного управления гостиничными объектами рассматривается наиболее продвинутыми российскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширить сферу присутствия на внутреннем рынке.

Отличия российских гостиничных сетей от международных образцов заключаются в отсутствии единого продукта в рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют стойкие ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать мнение о качестве сервиса на основании ее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление о других объектах, включенных в это образование. На данной стадии развития рынка управляющие компании берутся за разноплановые объекты.

Количество объединенных в сеть объектов еще нигде в России не превысило 20. Отечественные операторы проходят ускоренный курс обучения, отсутствие опыта неизбежно приводит к срывам сроков, затягиванию переговорного процесса, неполному ассортименту услуг и прочим сложностям, омрачающим отношения управляющей компании и собственника.

Для современного этапа развития рынка гостиничной недвижимости характерно привлечение иностранного капитала. Еще одна тенденция - это объединение российского административного ресурса, западного менеджмента и капитала, которое позволяет осуществлять крупномасштабные проекты в достаточно короткие сроки.

Кроме частных компаний в создании национальных цепей проявляет заинтересованность и государство, которое разрабатывает совместно с ВТО концепцию создания национальных гостиничных цепей. Пока не ясно, как и на каких объектах будет реализовываться эта концепция, если она будет разработана [6, с. 121].

В развитии гостиничных цепей Россия пока стоит в начале пути, но уже отчетливо видно, что вряд ли кому-то одному будет присуждена «пальма первенства». Скорее всего, прорыв произойдет почти одновременно, и в России появится сразу несколько национальных гостиничных цепей, которые будут развиваться по законам рынка: расти, сливаться, поглощаться и т. д.