Стили управления персоналом

Несмотря на большое разнообразие выделяемых в психологической литературе и имеющихся в реальной практике стилей руководства, при некотором «огрублении» индивидуальных различий и смешанных типов можно выделить две классификации: по критерию стремления к домини­рованию (жесткий, мягкий и партнерский) и по критерию направленности - на достижение высоких результатов деятельности и реализацию сугубо личных целей (самоутверждение, компенсация личных комплексов, обо­гащение) (рис. 3).

Первая классификация стилей руководств (по критерию стремления к доминированию).

Жесткий стиль управления (ориентация на власть) представляет со­бой природную потребность человека влиять на других людей и на социаль­ное окружение. Такая потребность выступает в двух формах - личностной и институциональной.

Индивиды с высокой степенью ориентации на личностную власть хо­тят доминировать над другими в силу своего желания демонстрировать свою способность подчинять их своей воле. Они ожидают от своих последовате­лей, что те будут прежде всего чтить их личное превосходство над ними, а организационные цели ставят на второе место.

Индивиды с институциональной ориентацией на власть сосредотачи­вают свое властное превосходство над другими во имя достижения целей ор­ганизации. Лица с высокой степенью такой ориентации имеют привержен­ность к порядку и упорядоченной организации труда. Они также готовы жертвовать личными интересами во имя интересов организации. Мотиваци-онные стимулы таких людей обычно ведут их к лидерству в организации.

Жесткий стиль (автократический, директивный). Характеризуется как волевой, самовластный; форма принятия решения - единоличная; руководи­тель не воспринимает мнений, отличающихся от его; склонен к администра­тивным способам управления; бывает резким с подчиненными. Такой руко­водитель сам определят производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за ходом работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в кото­рых необходимо проявить власть. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в таких подразделениях, где от сотруд­ников требуются определенная свобода и творчество, при обсуждении спор­ных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение. Этот стиль неэффективен в работе с молодыми специалистами и людьми чувствитель­ными, щепетильными, не уверенными в своих деловых качествах.

При жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров даже в условиях имеющихся ва­кансий. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, фор­мируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхи­вать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие мелочного контроля над своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен одно­сторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (ориентация на признание) — это желание людей устанавливать теплые, дружеские отношения с другими. Индивид с высокой степенью такой мотивации обладает ярко выраженным профессио­нализмом, а также способностью заботливо опекать других. Надо создавать таким людям условия для проявления своих добродетелей. Люди подобного типа крайне нужны для работы с клиентами.

Партнерами стиль (демократический, коллективный). Для него ха­рактерно преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх», сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работаю­щей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать зада­ния в виде постановки общей задачи или общего направления. При таком стиле руководства подчиненный сам составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения. В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фикси­рующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы их устранения.

Партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, а также при наличии неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников. Таким образом, у ру­ководителей можно отчетливо выделить две основные ориентации — на дос­тижение общего успеха организации и на личное самоутверждение в кол­лективе.

Производственная сфера нуждается в руководителе, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность та­кого руководителя очень высока. Лидер данного профиля требователен и

строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу о них в психологическом и финансовом планах. О таких руководителях говорят: «строг, но справедлив» или «он нам как отец».

Высокий материальный уровень руководителей, желание подражать состоятельным людям за рубежом, окружение себя атрибутами власти и бо­гатства - дорогими машинами, охранниками, особняками, похожими на средневековые замки, - все это влияет на внутренний мир человека, еще не­давно жившего совсем в других условиях. Вокруг него начинают крутиться люди, стремящиеся получить «кусок от богатого пирога», а значит, всегда готовые на лесть и обман.

Наблюдения показывают, что в период появления больших денег руко­водитель начинает действовать именно с ориентацией на личное самоут­верждение: перестает воспринимать критику, увольняет неугодных сотруд­ников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, скорее не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансо­вых возможностей. Такой лидер часто принимает решения, являющиеся «хо­рошими» для него лично, но приносящие вред общему делу. Возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» для достижения личных целей вышестоящего руководите­ля. Поэтому они выражают недовольство, неподчинение (особенно те, кто начинал дело и являлся учредителем вместе с высшим лидером). Увольнение неугодных «бунтовщиков» и критиков сопровождается постепенным, снача­ла незаметным, а затем явным снижением эффективности деятельности уч­реждения. Следовательно, руководитель, ориентирующийся на личное само­утверждение, может несознательно спровоцировать крах собственного предприятия.

Вторая классификация стилей руководства (по критерию направленно­сти на достижение высоких результатов деятельности).

В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и появление лидеров новой формации - стратегических. Для таких руководителей характерно проявле­ние сильного желания заниматься своей работой, а не удовлетворением сво­их личных амбиций. Более того, становятся популярными идеи о простоте жизни, ограничении в личных потребностях, освобождении от лишних, не­нужных вещей и собственности.

Руководитель, ориентирующийся на достижение общего успеха, прин­ципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчинен­ными. Как правило, он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятельности коллектива и способен «наступить на собственное самолюбие», если этого требуют интересы общего дела.

Эффективный руководитель (стратегический лидер) проявляет сле­дующие качества: умение угадывать дальнюю перспективу и выявлять об­щие закономерности в развитии событий; определять необходимые новше­ства, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение дея­тельности учреждения; разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи; вселять в своих сотрудников вооду­шевление и энергию во время инновационного процесса; нацеливать в пер­вую очередь на высокий общий результат, а не на контроль за человеческими ресурсами в своей организации (рис. 4).

Этапы вхождения во власть.

1. Зависимость. Это первый этап, который человек проходит в сво-­
ей жизни, сталкиваясь с фактором власти. Основными моделями поведе-­
ния здесь выступают: послушание, прилежание и следование мнению
других лиц. На этой стадии человек покоряется власть имущим под дав­-
лением авторитетов. Мягкие натуры остаются в этом секторе пожизненно,
свободолюбивые и жаждущие авторитарности переходят по ступеням
власти выше.

2. Приспособление. Характерные модели поведения этого этапа:
боязнь власть имущих, подчинение и преклонение перед авторитетом.
Человек, выбравшийся в данную сферу, характеризуется активным стрем-­
лением к власти, но ограниченным стремлением к независимости. Такой
человек нередко слывет приспособленцем, в его характере могут прояв-­
ляться черты угодливости. По мнению С. Паркинсона, именно данный
этап является поставщиком чиновников.

3. Доминирование. Человек на этом этапе может восприниматься
как персона с имиджем. Как ни странно, но такому положению
способствуют присущие этой сфере модели поведения: подавление,
приказания, самоутверждение. Между тем, здесь размещается до 50 %
властного поля администраторов, то есть сферы, где администраторы
эффективно реализуют свои наклонности.

4. Демократизм. Этот этап включает в себя такие модели поведе-­
ния, которые способствуют формированию авторитета администратора:
отстаивание своего мнения, оказание помощи, жертвование на благо об­-
щества. Для продуктивно действующего администратора важна первая
модель самоутверждения.

Чтобы оценить продуктивные способности руководителя, нужно со­поставить степени выраженности у него стремления к власти и к независи­мости. Благоприятным обстоятельством будет попадание в «Лидерское поле» (рис. 5). В этом случае руководитель будет играть роль лидера. «Лидерское поле» включает в себя до 40 % сектора «доминирование» и до 60 % сектора «демократизм». В первом случае руководитель реализует модель самоутвер­ждения, а во втором - модель отстаивания своего мнения и модель оказания помощи. Руководитель, действующий в «лидерском поле», в полном смысле выступает как лидер преобразований.