Види бенчмаркінгу

Бенчмаркінг повинен розглядатися не тільки як інструмент для збору інформації. Якщо враховувати, що в даному процесі задіяна велика кількість кваліфікованих працівників банку, тоді вдається одержати велику кількість корисних пропозицій, які вплинуть на формування ефективнішої депозитної стратегії.

Та ким чином, основними на прямка ми, які повинен вра хува ти ПА Т «Прива тба нк» при розробці депозитної політики є:

– підвищення прива бливості умов вкла дів шляхом перегляду діючих відсоткових ста вок в сторону збільшення до рівня лідерів ринку;

– диференціа ція вкла дів територіа льними упра вліннями ба нку з вра хува нням специфіки регіону;

– рекла ма послуг ба нку з метою стимулюва ння притоку коштів шляхом на віюва ння довіри до ба нку, підкресленням його на дійності, конкурентних перева г, трива лості перебува ння на ринку, зручності обслуговува ння;

– вдоскона лення якості та технології обслуговува ння для досягнення ма ксима льної зручності для клієнтів;

– формува ння комплексних послуг, приєднуючи до основної якихсь дода ткових;

– створення підрозділу, який би за йма вся ма ркетинговою діяльність та до якого входила б служба телема ркетингу.

Висновки до розділу 3

1. Сучасні ресурсні проблеми банків обумовлені багатьма факторами як зовнішнього, так і внутрішнього характеру. Зовнішніми чинниками впливу є: незадовільний стан світової та національної фінансово-економічних систем, недосконалість грошово-кредитної політики центрального банку, недосконалість законодавчої бази, підірвана довіра до кредитних установ, нерозвиненість ринку страхування та фондового ринку тощо. Найбільш вагомим чинником внутрішнього характеру щодо накопичення ресурсних проблем банків є: недостатній рівень капіталізації банків, а внаслідок цього - ненадійність, нестабільність та неспроможність банків пристосуватися до несприятливих змін кон’юнктури ринку. Вирішення проблем, які виникають під впливом вище перерахованих факторів, вимагає від банків оптимізації ресурсної політики.

Процес поглиблення нестабільності світового та національного фінансового ринку ускладнив всю систему управління в банках України, в тому числі і систему формування їх ресурсної бази банків. Після падіння її кількісних параметрів у 2008 р., у наступні роки загальна ресурсна база банків України мала зростаючу тенденцію як у частині власних, так і у частині залучених ресурсів. Найбільш важливим у системі оптимізації ресурсної бази вітчизняних банків є: встановлення оптимального співвідношення між темпами зростання ВВП та темпами зростання найбільш важливих напрямів роботи банків, зокрема, темпів зростання їх активів; оптимізація цінових параметрів у залученні та розміщенні банківських ресурсів; створення умов щодо залучення довгострокових ресурсів; забезпечення ефективного механізму рефінансування банків з боку НБУ, використання механізму диференціації окремих нормативів регулювання діяльності банків у тій частині, яка стосується умов організації кредитного процесу; створення спеціалізованого банку розвитку, головним завданням повинна стати реалізація довгострокового кредитування пріоритетних галузей економіки тощо.

2. Серед істотних проблем ресурсного забезпечення банківської діяльності: гострий дефіцит довгострокових ресурсів, недостатній розвиток механізмів коротко- і середньострокового рефінансування, відставання в розвитку законодавчої бази, надмірний адміністративний тягар, слабкість механізмів захисту фінансового суверенітету, неоптимальна продуктова і географічна диверсифікація активів банків тощо. Удосконалення ресурсного забезпечення банківської діяльності в Україні обумовлює пошук та реалізацію нових стратегічних підходів.

Оцінка проблем ресурсного забезпечення банківської діяльності в Україні дозволила нам виокремити перспективні макроекономічні напрями удосконалення цього процесу. На макроекономічному рівні перспективними напрямами удосконалення цього процесу, на нашу думку, можуть стати: введення в оборот некапіталізованих елементів національного багатства; залучення до внутрішнього фінансового обороту довгострокових заощаджень населення; створення умов рівноправного доступу до ресурсів малих і середніх регіональних банків; активізація процесів міжгалузевого перетікання ресурсів; організація міжбанківського ринку в системі багатоканальної алокації ресурсів усередині банківського сектора; зміцнення зовнішньо-національного ресурсного забезпечення вітчизняних банківських установ тощо.

3. Процес управління ресурсного забезпечення банківської діяльності в ПАТ «Приватбанк» націлений на поповнення ресурсної бази. Для досягнення запланованих показників банк повинен провадити ефективну депозитну, тарифну, процентну політики. Ми пропонуємо ПАТ «Приватбанк» напрямки, які дозволять збільшити обсяги ресурсної бази банку. Підґрунтям для поповнення ресурсної бази є розробка ефективної депозитної політики, яка повинна бути з одного боку привабливою для клієнтів, з іншого прибутковою для банку.

Одним із напрямків збільшення обсягу ресурсної бази ПАТ «Приватбанк» є сегментування депозитного портфеля за клієнтами. Для залучення клієнтів необхідно розробити пакети послуг, які формуються у двох напрямках: типові та індивідуальні. За даних економічних умов ПАТ «Приватбанк» доцільно застосовувати новітні інструменти аналізу депозитної політики, одним із таких інструментів є бенчмаркінг. Основною метою бенчмаркінгу є визначення відмінностей в порівнянні з еталоном, визначення причин цих відмінностей та виявлення можливостей щодо вдосконалення власної депозитної політики. Основними напрямками, які повинен врахувати ПАТ «Приватбанк» при розробці депозитної політики є: підвищення привабливості умов вкладів шляхом перегляду діючих відсоткових ставок в сторону збільшення до рівня лідерів ринку; диференціація вкладів територіальними управліннями банку з врахуванням специфіки регіону; реклама послуг банку з метою стимулювання притоку коштів шляхом навіювання довіри до банку, підкресленням його надійності, конкурентних переваг, тривалості перебування на ринку, зручності обслуговування; вдосконалення якості та технології обслуговування для досягнення максимальної зручності для клієнтів; формування комплексних послуг, приєднуючи до основної якихсь додаткових; створення підрозділу, який би займався маркетинговою діяльність та до якого входила б служба телемаркетингу.