Виды разрабатываемых стратегий.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

1) Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2) Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3) Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4) Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех их них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

5) Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать, в первую очередь, систематическим поискам новых технологических возможностей.

6) Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конку рентных позиций фирмы по отношению к соперникам;

выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственнойдеятельности.

7) Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий зарубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

8) Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

9) Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10) Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые бы могли обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и использует ся наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

11) Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности: к которым следует перейти.

Контрольные вопросы

1.Для каких целей применяются методы анализа:

- метод изучения профиля объекта,

- модель анализа Mc Kinsey 7S,

- метод анализа PIMS,

- метод анализа LOTS,

- метод анализа GAP?

2. Что такое «стратегия организации»?

3. Какие подходы к выработке стратегии поведения фирмы на рынке существуют?

4. Какие существуют виды стратегий?

Рекомендуемая литература

1. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002, 240с., стр. 68-94.

2. Родионова В. Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Статегический менеджмент: учебное пособие. –М.: ИНФРА-М, 2002, 91с., стр.53-61.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-5-е изд. Испр. И доп. М.: Дело, 2002.-448с., стр. 145-153.

Тема 6

Реализация стратегического плана организации, его контроль и оценка

Бизнес-планирование

Бизнес-план – это план развития предприятия (деловой единицы), необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса.

Бизнес-планирование – составление плана деятельности стратегической хозяйственной единицы диверсифицированной компании, решает следующие важные проблемы:

– определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

– конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

– привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

– помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий: в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации.

Стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана.

Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены. Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо большее значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Этапы разработки бизнес-плана

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает опред еление источников нужной информации.

Ими могут стать:

– учебники по бизнес-планированию;

– правительственные учреждения;

– фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации;

– отраслевые издания;

– курсы по составлению бизнес-планов;

– аудиторские фирмы;

– знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом работ над бизнес-планом становится определение целей его разработки. Цели определяются тем перечнем проблем, которые призван разрешить бизнес-план.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу – точному определению своих читателей – будут ли это только внутренние участники организации или также посторонние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами: будущие акционеры, коммерческие банки.

Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей.

Когда автор будущего бизнес-плана очертит круг своих будущих читателей, он может перейти к следующему, четвертому шагу – установлению общей структуры создаваемого документа.

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой специалистов, имеющих необходимый опыт и знания для составления бизнес-плана.

Шестой шаг в бизнес-планировании – это непосредственное написание бизнес-плана. Важное правило: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план.

Когда все разделы бизнес-плана составлены, предприниматель должен подготовить резюме основных идей бизнес-плана.

Шестой этап, в общем, завершает процесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седьмой шаг. Он заключается в том, что предприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить работу на основе конструктивной критики.

Таким образом, этапы составления бизнес-плана - определение источников информации, определение цели разработки, определение адресности, структуры плана, сбор информации, написание плана.

Структура и содержание бизнес-плана

Титульный лист и оглавление.

Оглавление – это наиболее читаемая часть бизнес-плана после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых разделов плана и не забыть пронумеровать страницы.

Резюме. Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришел предприниматель.

История бизнеса. Этот раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития.