Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам

Как правило, первоначальное расписание проекта, оценка потребности в ресур­сах и финансах являются предварительными и требуют доработки. Здесь уместно вспомнить про «магический треугольник». Именно по его основным параметрам и производится оптимизация проекта. Причем, как мы помним, все они взаимосвя­заны: «потяни» за один - изменится другой. А значит, мы проводим оптимизацию до тех пор, пока нас не устроят все ключевые параметры.

В процессе нашего планирования мы можем ориентироваться на одно из основ­ных ограничений.

. Ресурсы: их количество жестко ограниченно. Длительность проекта и от­дельных работ зависит от их наличия или отсутствия. Допустим, вы строите себе дачный домик. Купили землю -деньги кончились. Появились - сделали фунда­мент. И т.д.

. Длительность. Жестко заданы сроки проекта. И ресурсы выделяются, ис­ходя из задачи в них уложиться. Например, так во многих странах возводят объекты к Олимпийским играм. Правда, качество оставляет желать лучшего... А по завершении игр возникает проблема: что со всем этим делать?

В ременная оптимизация

Как правило, мы стремимся сократить длительность проекта. Для этого при­меняется ряд методов.

• Повторная оценка длительности работ. Спросите себя или других экспер­тов, действительно ли, к примеру, техническое задание необходимо разрабатывать 2 месяца?

• Дополнительная детализация работ. Если вы сомневаетесь в тех длительно­стях выполнения работ, которые вам предоставляет некий исполнитель или внеш­ний подрядчик, попросите его «раскрыть черный ящик», т.е. показать вам (лучше с помощью диаграммы Гантта), на что именно он тратит столько времени. Возмож­но, вы найдете там резервы. Лучше выполнять сокращение совместно с ним, чтобы потом не было сопротивления.

Как-то я заказывал себе сайт. Подрядчик не был настроен рассказывать, на что ему нужно целых 2 месяца, однако я настоял. При детальном рассмотрении ока­залось, что чистого рабочего времени - максимум 2 недели. Удалось запустить первую (немного сырую) версию сайта за 10 дней.

• Поиск альтернативных способов реализации работ. Например, купить гото­вые программные модули и собрать свою систему из них, а не писать ее с нуля.

• Параллельное выполнение работ, которые обычно выполняются последо­вательно. Это действительно может ускорить проект, однако требует хорошей ко­ординации, т.е. более качественной системы управления.

Запараллеливание работ часто несет в себе дополнительные риски, помимо возможной рассогласованности. Многие компании начинают вести строительство

до получения официального разрешения. Что неудивительно, учитывая длитель­ность и запутанность российских бюрократических процедур¹.

• Увеличение количества и состава ресурсов, назначенных на работу. Этот способ стоит применять с особой осторожностью. Практика показывает, что 2 че­ловека делают работу отнюдь не в 2 раза быстрее. Обычно (если ничего не пред­принять), то лишь чуть быстрее, чем один, а то и медленнее. Если же удается до­биться пресловутой синергии, то возможно радикальное ускорение.

Так, хороший секретарь многократно повышает результативность руководите­ля, снимая с него текучку и освобождая для решения важных задач,

• Ограничение объема работ или снижение требований по качеству. Решите, насколько допустимо для вас применять этот метод в проекте.

В одной крупнейшей государственной компании мне рассказали, как вместо того, чтобы построить некий объект, выкопали котлован - на том и остановились. А денег истратили 600 миллионов рублей. Там и по сей день плещется небольшое озеро...

Ресурсная оптимизация

В основном она нацелена на рациональное использование ресурсов. Рассмо­трим возможный график загрузки главного инженера проекта (рис. 41):

Мы видим, что он загружен крайне неравномерно, что, конечно, невыгодно для

организации.

Как правило, перегрузка ресурса связана с его одновременным использовани­ем на нескольких работах. Что мы можем предпринять для ее выравнивания?

• Пересмотреть загрузку ресурса на той или иной работе. Например, в какой-
то день инженер выполняет 2 работы, и на каждой загружен по 8 часов в день.
А может быть, он сможет выполнить каждую за 4 часа? Особенно, если будет вы­полнять их более прогрессивными методами.

. Перенести «лишнюю» загрузку на последующие дни, в которые данный ре­сурс недогружен.

. Или отказаться от параллельного выполнения работ. В большинстве случа­ев это растянет проект во времени. Впрочем, перенос некритических работ может сохранить длительность проекта.

• Если предыдущие способы не проходят, то можно организовать сверхуроч­ную работу, что обычно приводит к увеличению затрат.

. Или привлечь дополнительные ресурсы. Это тоже затратно. Однако может быть и выгодно. Как в случае найма секретаря, который берет на себя множество задач шефа, притом что его зарплата многократно ниже.

• Как и при временной оптимизации, мы можем отказаться от каких-то работ
или пожертвовать качеством.

Рисунок 41. График загрузки главного инженера проекта

¹ «Особенно удручающие показатели наша страна имеет в сфере строительства. По легкости получения строитель­ной документации Россия находится на предпоследнем месте (182). Чтобы получить разрешение на строитель­ство, необходимо потратить 206 тыс. долл. (2141% от среднедушевого валового национального дохода жителя страны), подготовить 54 документа, что займёт в итоге 704 дня, если, конечно, со стороны предприятия не будет никаких ошибок. Легче всего получить документы на строительство в Гонконге, Сингапуре и Новой Зеландии. В Сингапуре и вовсе существует система, позволяющая получать разрешения на строительство через Интернет, без личных визитов к регулятору». Максим Танасюк. Рейтинг «Лучшие страны для ведения бизнеса», 27.10.2009, rating. rbc.ru/artic! e.shtml? 2009/10/27/32599945

ПРИМЕР 62. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная фи­нансовая группа Societe Generale: «У нас принята практика перебро­ски работы внутри риск-департамента между регионами. Все решения по московским сделкам принимаются в головном офисе. Однако под­готовительную работу выполняют работники других офисов».