Экономическое обоснование создания, реорганизации предприятия. Организационная структура, экономическое обоснование и оценка эффективности.

Организационная структура предприятия — это совокупность звеньевми связей между ними. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство. Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Органический тип структур управления. Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специальный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Переход к матричным структурам обычно охватывает лишь часть организации. При этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

Бригадная структура управления. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп; самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Проектная структура управления. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта

Управленческая команда и персонал. Известны два наиболее распространенных подхода к организации управления персоналом: американский и японский. Американский подход основан на индивидуальном принятии решений и индивидуальной ответственности, специализации, достаточно быстрой оценке и продвижении по служебной лестнице, найме работника на определенное время. Для японского подхода характерны коллективное принятие решений и коллективная ответственность, неспециализированная деятельность, медленное продвижение по службе, пожизненный наем работников.

Планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов. Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов.

Определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда: определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников; при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много; результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта; определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации.

Планирование трудоемкости производственной программы

Расчет плановой трудоемкости изготовления продукции осуществляется в три этапа.

1. Анализ уровня и структуры трудоемкости в базисном и отчетном периодах, который проводится по следующим направлениям: изучение организации и обслуживания рабочих мест во всех структурных подразделениях предприятия; разделение и кооперация труда; эффективность приемов и методов труда; мотивация труда; квалификация кадров; условия труда; дисциплина труда. Кроме этого, на этапе анализа устанавливается структура трудоемкости продукции, работ, соотношение ее отдельных видов.

2. Определение возможного снижения трудоемкости изготовления продукции в плановом периоде с учетом выявленных в процессе анализа факторов и источников экономии затрат. Особое внимание должно уделяться той части резервов, которые могут быть реализованы без крупных инвестиций. Затем анализируются все мероприятия плана технического и организационного развития. По каждому мероприятию из расчетов экономической эффективности выписываются факторы и источники экономии трудозатрат. С учетом времени внедрения мероприятий определяется возможное снижение трудоемкости в плановом периоде.

Основой для планирования снижения трудоемкости служит технологическая трудоемкость, поскольку основные виды трудоемкости, как правило, рассчитываются относительно ее величины.

3. Расчет планового уровня и структуры трудоемкости изготовления единицы продукции и производственной программы.