Оценка результативности

Элемент оценки в при составлении плана непосредственно относится к заявленным задачам программы. Как уже обсуждалось ранее, задачи должны поддаваться измерению тем или иным образом, чтобы показать клиентам и нанимателям, что программа достигла своей цели.

Следовательно, критерии оценки должны быть реалистичными, надежными, конкретными и согласоваться с ожиданиями клиента или нанимателя. В оценочном разделе плана программы должны быть еще раз обозначены ее задачи, затем указаны используемые методы оценки.

Оценка информационной задачи часто влечет за собой сбор вырезок из новостной прессы и анализ того, как часто упоминались в СМИ ключевые сообщения программы. Другими методами могут быть подсчет числа распространенных брошюр или примерного числа зрителей, посмотревших видеопресс‑ релиз. Мотивационные задачи часто измеряются и оцениваются исходя из роста продаж или изменения доли рынка, количества людей, позвонивших по номеру 800– для получения более подробной информации, или по этапным опросам, которые измеряют восприятие людей до и после кампании.

Глава 9 рассматривает методики оценки и ссылается на многие из кампаний, упомянутых здесь.

Планирование в управлении событиями

Ранее был пошагово описан ход планирования для всех типов программ по связям с общественностью. Теперь посмотрим, как планирование может быть применено в области практической деятельности, которая называется управление событиями (issues management).

Взаимодействие организаций с различными элементами общества привело к возникновению управления событиями как важной части эффективного PR– и стратегического планирования. По существу, управление событиями – это проактивный и систематический подход, направленный на то, чтобы: (1) предсказывать проблемы; (2) предвосхищать угрозы; (3) минимизировать неожиданности;

(4) принимать решения по возникающим вопросам; (5) предотвращать кризисы. Марта Лаузен, профессор Университета Сан‑ Диего (San Diego State University), говорит, что эффективное управление событиями требует двусторонней коммуникации, четкого формализованного отслеживания окружающей среды и активных, несущих смысл стратегий.

Другое определение управления событиями сформулировали Коутс, Коутс, Джеретт и Хайнц в своей книге «Управление событиями: как вы можете планировать, организовывать и управлять будущим» («Issues Management: How You Can Plan, Organize, and Manage the Future»). Они говорят: «Управление событиями – это организованная деятельность по выявлению возникающих тенденций, беспокоящих или спорных вопросов, которые, возможно, повлияют на организацию в следующие несколько лет, и разработке более широкого и позитивного диапазона реакций организации по отношению к будущему».

Базовая идея управления событиями – проактивное планирование. Филип Гонт и Джефф Олленбургер в статье в «Public Relations Review» пишут: «Управление событиями проактивно в том, что пытается выявлять события и влиять на решения, касающиеся их, до того как они окажут пагубное воздействие на корпорацию».

Гонт и Олленбургер противопоставляют этот подход кризисному менеджменту (см. гл. 8), который, по сути, реактивен по природе. Они отмечают: «Кризисный менеджмент имеет тенденцию чаще быть реактивным, работая с проблемой после того, как она станет известна публике и повлияет на компанию». Другими словами, активное планирование и предотвращение через управление событиями часто может означать разницу между не‑ кризисом и кризисом. Или, как сформулировал это один профессионал в области связей с общественностью, разницу между отсутствием или минимумом освещения в новостях и заголовком на первой странице. Этот момент особенно уместно упомянуть, поскольку исследования показывают (см. гл. 8), что большинство кризисов организации устраивают себе сами, поскольку менеджмент проигнорировал ранние сигналы об опасности.

Например, вопрос об эксплуатации женщин и детей на потогонных производствах третьего мира, изготавливающих одежду для американских компаний, медленно назревал в течение нескольких лет, прежде чем в конце концов вырвался наружу, в заголовки газет, после того как активистская группа рабочих наконец обвинила телезвезду Кэти Ли Джиффорд в использовании потогонного труда для производства своей линии одежды для магазинов Wal‑ Mart (см. гл. 17).

Такие разоблачения привели всю швейную промышленность США в состояние обороны. Дэвид Биренбаум, консультант компаний швейной промышленности, написал в «Wall Street Journal», что вопрос об использовании дешевого труда стран третьего мира в действительности не был новым, но реакция публики на такую практику была различной. Он писал в статье в разделе писем: «Изменилось то, что в первый раз забота о правах человека стала важнейшим маркетинговым вопросом… Все больше и больше импортеров сейчас принимают в расчет безопасность и другие условия на азиатских фабриках. Мало кто может себе позволить об этом не заботиться, потому что всего один несчастный случай – и этого достаточно для ущерба репутации марки».

Всей этой известности и публичных оскорблений, однако, можно было бы избежать, если бы различные производители одежды и спортивной обуви ранее обратили внимание на концепцию управления событиями.

Советники по связям с общественностью У. Ховард Чейз и Барри Л. Джонс были среди первых специалистов по связям с общественностью, специализирующихся на управлении событиями. Они определили этот процесс как пять базовых шагов: (1) идентификация вопроса; (2) анализ вопроса; (3) выбор стратегии; (4) план действия; (5) оценка результатов. Ниже дана иллюстрация того, как эти шаги могли бы быть использованы в швейной индустрии.