Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Работа в командах
|
|
Тема 4. Современная концепция всеобщего управления качеством. Методы контроля, анализа и управления качеством.
1 Основы процессного подхода [1]
Международный стандарт ИСО 8402: 1994 [5] вводил понятие «процесс», которое определялось следующим образом [1].
Процесс - совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.
Примечание:
К ресурсам могут относиться персонал, средства обслуживания, оборудование, технология и методология.
В версии 2008 года стандартов ИСО серии 9000 термин «процесс» определяется:
Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.
Примечания
1. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.
2. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценностей.
3. Процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически не целесообразно, часто относят к «специальному процессу».
Схематичное изображение процесса приведено на рис. 1, где процесс изображен в виде прямоугольника. У процесса должны быть входы и выходы, которые изображены в виде стрелочек.
Рис.1 Понятие процесса
Более подробно процессный подход рассмотрен в теме 5.
Обязательства по качеству в организациях
Обязательства по качеству в организациях должны распространяться по всей организации, начиная с ее верхушки [3].
Это означает, что высшее руководство должно не только провозглашать, но и ежедневно выполнять свои обязательства по качеству в организации, т.е. должно выполнять свои процессы административного управления качеством также надежно и качественно, как и каждый рабочий. В том числе, обеспечивать экономическое стимулирование и мотивацию каждого работника. Естественно, что последствия некачественного выполнения процесса «на верху» скажется для завода намного страшнее, чем плохое выполнение других процессов «внизу».
Если качество является приоритетом для высшего руководства, это станет приоритетом и в нижних звеньях организации.
Высшее руководство должно провозгласить свою ответственность за качество, но при этом оно должно обеспечить активное и настойчивое руководство по проведению своей политики в области качества в жизнь и добиться от всех, чтобы каждый на своем рабочем месте поставил качество на первый план. В том числе надо установить каждому владельцу процесса ясные и измеряемые персональные индикаторы качества работы, чтобы люди сами могли оценивать качество своей работы, понимая, что по этим индикаторам будут оценивать и их лично.
Патриарх качества Эдвард У. Деминг (1900-1993 гг.) в своих работах утверждал [1], что более 85% неудач в достижении качества обусловлено упущениями в работе высших руководителей, а менее 15% - ошибками в работе рабочих и служащих, находящихся на нижнем уровне иерархии в организации. В одной из последних своих публикаций он изменил это свое мнение и пришел к выводу, что значение 85% следует заменить на 90-95%.
Работа в командах
Существует большое количество вариантов и стилей работы в командах. Рассмотрим два крайних случая [3].
Кружки качества (японский стиль работы в команде)
Кружок качества - это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества [3]:
- добровольно;
- регулярно, например, раз в неделю;
- в обычное рабочее время;
- под руководством своего менеджера, например, бригадира;
- для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;
- для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.
На японском заводе есть бригада, которую возглавляет мастер или бригадир. И вот когда эти работники, выполняющие одну и ту же работу в этой бригаде, раз в неделю добровольно, в обычное рабочее время, под руководством своего мастера собираются, чтобы идентифицировать, анализировать, решать проблемы, относящиеся к их работе, и для того, чтобы выработать рекомендации руководству для повышения качества, то это называется японский стиль работы (кружки качества).
Почему такой вид работы в командах прижился в Японии?
На Западе считают, что это произошло потому, что у японцев очень сильный дух коллективизма. Для Японии характерно следующее. Если окончивший школу человек устраивается на работу в какую-либо фирму, то велика вероятность, что он уйдет на пенсию именно из этой же фирмы. Для японцев характерна высокая преданность той фирме, где они работают. Японцы любят демонстрировать преданность фирме. Допустим, фирма дает 4 недели отпуска и туристическую путевку. Ее работники две недели были в этой туристической поездке, а уже на третьей неделе выходят на работу, демонстрируя преданность фирме.
В условиях высокой преданности фирме, ее работники активно участвуют в работе таких кружков качества и очень заинтересованно обсуждают, что они могут сделать для улучшения качества.
В результате работы таких кружков вырабатывается большое количество рационализаторских предложений.
Что же такое рационализаторское предложение?
Это какое-либо новшество, которое на соседнем заводе работает уже 10 лет, но на этом заводе оно еще не применялось (это не должно быть изобретение, которое обладает мировой новизной). Важно, что это новшество будет представлять собой возможно мелкий шаг, но его использование улучшит работу в данном подразделении. То есть результатом этой работы является выработка таких предложений, которые, быть может, не очень мощные, не очень сильные, но они дают какое-либо улучшение.
Японский стиль работы в кружках качества иногда называют [1] тактикой мелких шагов Кайзен (KAIZEN), графически проиллюстрированной на рис. 3.5.
Рис. 3.5 Тактика KAIZEN и KAIRYO [1]
При мелких улучшениях (на уровне рационализаторских предложений) эффект отдельного шага достаточно мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает большие результаты в улучшении качества.
Система улучшения Кайзен характеризуется следующими результатами [1]:
- требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
- все вовлечены в систему улучшения;
- необходимо большое число мелких шагов;
- система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.
|
|