Технологічний 3 страница

Таблиця 5.1. Елементи спеціального економічного інструмен­тарію менеджменту організації

Продовження табл. 5.1

Розділ 5

Спеціальний економічний інструментарій менеджменту ор­ганізації спрямований на реалізацію стратегії розвитку органі­зації в межах стратегічного управління. Формування набору інструментів менеджменту організації з врахуванням характе­ристик конкретної організації та стану зовнішнього середови­ща в певний момент часу відбувається за допомогою апарату ситуаційного управління.

Питання для самоконтролю

1. Охарактеризуйте співвідношення понять " організа­
ція" та " управління".

2. Яку роль відіграє управління всередині організації?

3. Чи потрібно управляти процесом взаємодії організації з
зовнішнім оточенням?

4. Охарактеризуйте процес здійснення управління органі­
зацією.

5. Що таке система управління організацією? Назвіть її
елементи.

6. Які елементи в організації є об'єктом управлінської
діяльності?

7. Хто є суб'єктом управлінської діяльності та які ролі
він виконує в організації?

8. Назвіть принципи, що характеризують організацію як
керовану систему.

9. Що таке менеджмент організації? Назвіть елементи
його спеціального економічного інструментарію.

Тестові завдання

Тестові завдання

Частина II

СТВОРЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Розділ 6

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ

6.1. Сутність організаційного проектування.

6.2. Універсальні погляди на проект організації.

6.3. Етапи організаційного проектування.

6.4. Методи проектування організації.

6.5. Чинники проектування організації.

Розділ 6. Організаційне проектування.

Розділ 7. Структура організації як чинник забезпечення її ефективності.

Розділ 8. Організаційна культура.

Розділ 9. Інформаційно-аналітичні технології в органі­зації.

Розділ 10. Ефективність діяльності організації: економічні та соціальні аспекти.

6.1. Сутність організаційного проектування

Радикальні зміни у сфері функціонування організаційних систем привели до істотного зростання організаційного чинни­ка, визначивши особливу важливість організаційного проек­тування як методу формальної організації цілісних систем. У зв'язку з цим зазначимо, що жодна з нових (модернізованих) форм цілісних утворень в різних сферах суспільного буття людства — економіці, політиці, освіті, культурі, науці, війсь­ковій справі та інших — не зможе досягти свого кінцевого вті­лення без проведення організаційного проектування. Іншими словами, будь-які організаційні нововведення структурного та процесуального характеру є, насамперед, продуктами органі­заційного проектування.

Проектування організації, що забезпечує встановлення взаємодії між членами організації з урахуванням виконаних ними робіт, виявляється в статичному вигляді як структура організації та в динамічному вигляді як процеси, що протіка­ють в організації.

13-8-902

Розділ 6

Організаційне проектування

Вітчизняні та зарубіжні економісти по-різному визначають організаційне проектування. Проте різні позиції не тільки не суперечать одна одній, а навпаки, доповнюють творчий та но­ваторський характер цього виду діяльності.

Поняття " проектування" значно змістовніше, ніж близькі до нього за значенням поняття " конструювання" та " плануван­ня". Проектування (від лат. рго]есіиз — кинутий вперед) — процес створення проекту, прототипу, прообразу передбачува­ного або можливого об'єкта, стану. На відміну від конструю­вання воно полягає в описі не тільки технічних аспектів май­бутнього об'єкта, його складу та властивостей, але і економіч­них, соціальних, організаційних аспектів модельованих сис­тем.

На думку А. Радугіна, організаційне проектування — це процес знаходження відповідності між ключовими елемента­ми організації (структура, люди, завдання, системи рішень та заохочень, а також неформальна організація і культура) та її стратегією, яке приводить до успіху. Організаційне проекту­вання — це процес, який має дискретний характер і безліч аль­тернативних напрямів розвитку.

О. Віханській, А. Наумов зазначають¹, що організаційне проектування повинне враховувати не тільки зміну внутріш­ніх чинників, але також стан і розвиток зовнішнього середо­вища організації. Таким чином, структура організації має си­туативний характер та модифікується відповідно до зміни си­туації. Дж. Гелбрейт визначив проектування організації як постійний пошук найбільш ефективного поєднання організа­ційних змінних. Чинники, які впливають на цей процес мають ситуативний характер.

Б. Мільнер дає таке визначення: " Організаційне проекту­вання як функція організації полягає в розробці таких органі­заційних елементів і відносин в створюваній (модельованій) системі, за реалізації яких організаційне ціле, що виникло, ха­рактеризувалося б високою надійністю, стійкістю та економіч­ністю" ².

¹ Виханський О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесе: Учебник. — М.: Гардарика, 1996.

² Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — ИНФРА-М,
2003.— 558с.

Цілі організаційного проектування:

• створення нової системи;

• часткове удосконалення наявної організаційної сис­
теми;

• радикальне перетворення наявної організаційної сис­
теми.

Організаційна система є сукупністю двох частин:

1) механізму внутрішнього функціонування, який вклю­
чає елементи, необхідні для процесу управлінської та виробни­
чої діяльності (функціональні й організаційні структури, по­
ложення про відділи і служби, посадові інструкції, виробниче
устаткування, комп'ютерну та організаційну техніку, офісні
меблі, мережі зв'язку і систему документообігу);

2) механізму відносин із зовнішнім середовищем, який
містить елементи, необхідні для формування сприятливого ді­
лового поля зовнішніх відносин організації (законодавчі акти,
домовленості, контракти, угоди).

Системи, виступаючи об'єктами проектування, надають йому ознак комплексності та системної цілісності. З погляду визначення місця цього етапу в системі організаційної діяль­ності проектування може розглядатися як підготовка дії або продукту, тобто підготовча дія, що є осмисленням того, що го­тується.

У зв'язку з цим у процесі проектування потрібно визначити необхідні пропорції між елементами системи, здійснити їх просторове розміщення, регламентувати функціонування в часі, встановити найбільш раціональні варіанти зв'язків і від­носин.

У структурному плані організаційне проектування розріз­няється залежно від об'єкта за орієнтацією: на створення нової системи; на часткове удосконалення або на її радикальні пере­творення.

Проектування організаційної системи, як процес створен­ня прообразу майбутньої організації, має включати не лише опис організації на початковому моменті її життєдіяльності, але й прогноз її подальшого розвитку. Особливе місце в цьому процесі відводиться формуванню організаційної структури.

Процес проектування організації має базуватись на таких принципах: коректне формулювання цілей та підцілей органі -

Розділ 6

Організаційне проектування

зації, що проектується, з урахуванням їх актуальності, новиз­ни та можливостей практичної реалізації; обов'язкове визна­чення завдань, без вирішення яких цілі організації неможливо реалізувати; обґрунтований розподіл функцій, прав та відпо­відальності по вертикалі управління; виявлення всіх необхід­них зв'язків та відносин по горизонталі з метою координації діяльності функціональних ланок та допоміжних служб; опти­мальне співвідношення централізації та децентралізації управ­ління.

У процесі проектування організації іноді виникає потреба у корегуванні вже діючих структур організації. В більшості ви­падків рішення про корегування структури організації прий­мається вищим керівництвом. Слід зауважити, що значні за масштабом перетворення в організації не варто починати доти, доки не з'являться для цього серйозні причини (зміна зовніш­ньої економічної та політичної ситуації, незадовільне функціо­нування організації, перевантаження керівної ланки, зміна технологій управління, необхідність перерозподілу прав та функцій, відсутність перспектив розвитку). Внесення корек­тив в організаційну структуру має супроводжуватись система­тичним аналізом функціонування організації та вивченням середовища, що її оточує, з метою виявлення проблемних зон. Залежно від конкретних обставин зміни в структурі організа­ції можуть бути частковими або радикальними. Однією з форм корегування організаційної системи є реорганізація.

Безпосереднім механізмом реалізації проекту організацій­ної системи є організування, що передбачає формування струк­тури організації. В процесі організування відбувається оціню­вання організаційної структури за низкою критеріїв: еконо­мічністю, оптимальністю, оперативністю та надійністю.

6.2. Універсальні погляди на проект організації

Розрізянють два підходи до проектування організації: бю­рократичний (механістичний) та біхевіористичний (органіч­ний).

Ці підходи займають важливе місце не тільки в теорії та практиці управління, але і в теорії організації. Вже самі назви — механістичний та органічний — відображають основні риси цих підходів. Застосування терміна " механістичний" до ор­ганізації використовується для того, щоб показати, що систе­ма спроектована на зразок машинного механізму, призначено­го для продуктивних операцій. Термін " органічний" надає ор­ганізації важливості живого організму, вільного від недоліків механістичної структури.

Бюрократична (механістична) модель. За нею структура організації спирається на систему формальної влади. Виокрем­люють такі риси бюрократичної організації: наявність чіткого розподілу рівнів та посад, призначення на які має відбуватися на основі експертного висновку; основою організації є логічна схема розвитку, яка забезпечує єдність у виконанні завдань; організація має усталену ієрархію посад; менеджери дотриму­ються певної дистанції щодо підлеглих; прийняття на роботу та кар'єра в організації спираються на фахову підготовку. З та­кими характеристиками організація може діяти ефективно в умовах, коли використовується рутинна технологія (низька невизначеність того, коли, де і як виконувати роботу) та є не­складне і нединамічне зовнішнє оточення.

У бюрократичній моделі закладено потенціал прояву за певної ситуації таких негативних явищ, як жорсткість, неком­петентність, тяганина, неефективність та безглуздість правил. Свої переваги (універсальність, передбачуваність та продук­тивність) бюрократична система може реалізувати за таких умов: відомі загальні цілі та завдання організації; робота в ор­ганізації може ділитися на окремі операції; загальна мета ор­ганізації має бути достатньо простою, щоб можна було реалізу­вати її на основі централізованого планування; виконання ро-

Розділ 6

Організаційне проектування

боти індивідом може достовірно вимірюватися; грошова вина­города мотивує працівника; влада керівника визнається як законна.

Біхевіористична (органічна, поведінкова) модель. Ця мо­дель з'явилася в контексті функціонування школи міжлюд-ських відносин. Вона ґрунтується на розвитку груп в організа­ції та процесів людських взаємовідносин. Процес визначення цілей є децентралізованим та полягає в груповій відповідаль­ності. Процес комунікації передбачає вільний рух інформації в організації. Процес прийняття рішень відбувається на всіх щаблях організації через групове обговорення.

Поняття " органічний підхід" вперше ввели Т. Барнс та Д. Стакер у книзі " Управління інноваціями" (1961 р.). За їх визначенням, органічною є така структура, яка більшою мірою базується на бригадній роботі, володіє гнучкістю та менше пов'язана з правилами, характерними для традиційної ієрар­хічної побудови управління. У пізніших роботах органічну структуру стали розглядати як модель, яка може істотно впли­нути на розвиток економіки.

Органічний підхід до проектування організації характери­зується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією, гнучкістю структури влади та невеликою кількістю рівнів ієрархії. Цей підхід де­монструє свою ефективність в умовах, коли використовується нерутинна технологія (висока невизначеність того, коли, де і як виконувати роботу) і є складне та динамічне зовнішнє ото­чення. Характеристики і умови ефективного застосування ме­ханістичного та органічного підходів у проектуванні організа­ції представлено в табл. 6.1.

Органічний підхід дає змогу організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін. Якщо ме­ханістичний підхід орієнтує організацію на високі структуро-вані ролі, то опис роботи за органічного підходу може склада­тися всього з однієї фрази: " Робіть те, що ви вважаєте за необ­хідне для виконання роботи". За органічного підходу через відсутність ясних оцінок та стандартів працівником більше рухає самомотивація та внутрішня винагорода, аніж чітко розроблена система формального контролю.

Таблиця 6.1. Характеристика та умови ефективного використан­ня механістичного та організаційного підходів до проектування ор­ганізації

Розділ 6

Організаційне проектування

6.3. Етапи організаційного проектування

Проектування як процес складається з функціонально по­в'язаних етапів зі створення проекту:

• передпроектні роботи;

• технічне проектування;

• робоче проектування.

На передпроектному етапі передбачається проведення прикладних досліджень, аналіз можливих варіантів вирішен­ня проектних завдань, здійснення підготовки початкових да­них, тобто встановлення цілей, завдань, об'єктів та обсягів робіт, проведення розрахунків щодо наявності необхідних ре­сурсів на їх виконання, визначення складу виконавців, підго­товка технічного завдання, проведення попереднього оціню­вання ефективності проектних рішень.

На етапі технічного проектування передбачається обґрун­тування остаточного комплексу організаційних рішень, що дає повне уявлення про організаційні нововведення, які передба­чаються в модельованій або знову проектованій системі.

На етапі робочого проектування здійснюється випуск пов­ного комплекту робочої документації; завершує весь комплекс робіт з проектування експертиза організаційних проектів.

У найбільш загальному вигляді стосовно виробничих сис­тем організаційний проект включає такі розділи.

1. Загальносистемний опис об'єкта проектування: загаль­
на характеристика; виробнича й організаційна структури; чи­
сельність персоналу; оцінювання ефективності проектних рі­
шень.

2. Організаційні рішення, що належать до підсистеми ви­
робництва: виробничий процес у просторі; виробничий процес
у часі; розподіл праці в основному, допоміжному та обслугову­
ючих виробництвах; форми організації праці; організація об­
слуговування робочих місць; рівень механізації й автоматиза­
ції праці; заходи з безпеки.

3. Організаційні рішення, що належать до управляючої
підсистеми в цілому: структура; методи управління; техноло-

гії управління; комунікації; чисельність та склад персоналу; функціональний розподіл праці.

4. Організаційні рішення, що належать до окремих функ­
цій управління: техніко-економічне, оперативно-виробниче
планування і управління; лінійне управління; матеріальне за­
безпечення; маркетинг; облік; обслуговування.

5. Організаційні рішення, що належать до підготовки ви­
робництва: технічні, економічні, організаційні, соціальні ас­
пекти на різних етапах створення та освоєння нововведень.

6. Організаційні рішення за п. 1—5, що належать до струк­
турних підрозділів нижчого рівня.

Представлені розділи та склад організаційного проекту мо­жуть бути деталізовані за окремими завданнями і процедура­ми відповідно до конкретних умов проектування. Наприклад, організаційні рішення, що належать до побудови виробничого процесу в просторі і часі, при подальшій конкретизації вклю­чають проектування будівель, споруд, виробничих приміщень, розміщення устаткування, схем побудови виробничих та ін­формаційних потоків. При проектуванні організаційних рі­шень за окремими функціями управління деталізується опис кожної функціональної підсистеми, розробляються положен­ня про підрозділи, їх структура та штатний розпис, рекоменда­ції щодо технологій ухвалення рішень методами обробки ін­формації.

Зрозуміло, наведений як приклад зміст організаційного проекту не є обов'язковим для виконання. Він може бути змі­нений залежно від конкретизації цілей проектування, умов функціонування системи, складності, новизни, галузевої при­належності об'єктів проектування. Але основний принцип під­ходу залишається, і зміст його зводиться до того, що об'єктивна необхідність організаційного проектування існує в набагато більших обсягах, аніж це вважається сьогодні, і цей вид ор­ганізаційної діяльності повинен здійснюватися комплексно, системно, охоплюючи широкий спектр цілеспрямованих за­ходів, а не розрізнені, локальні заходи.

У процесі проектування структури організації виділяють три етапи.

1. Аналіз організаційної структури, що діє. Він поклика­ний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що ви-

Розділ 6

Організаційне проектування

суваються до організації, тобто наскільки організаційна струк­тура є раціональною з погляду встановлених критеріїв оціню­вання.

До критеріїв оцінювання зазвичай відносять принципи управління:

• співвідношення між централізацією і децентралізацією;

• обсяг контрольних функцій, встановлений для кожного
рівня управління; аналіз і оцінка апарату управління (кіль­
кість співробітників, наявність елементів дублювання, роз­
поділ повноважень та відповідальності);

• аналіз функцій управління (способи і технологія ухва­
лення управлінських рішень, принципи і методи мотивування
працівників);

• оцінювання діяльності (зміна технології, поглиблення
міжорганізаційної співпраці, впровадження інновацій).

У результаті аналізу виявляються недоліки, з'ясовуються причини дуже повільного підвищення ефективності управ­ління.

2. Проектування організаційних структур. Соціальна ор­ганізація — надзвичайно складна система, що включає низку підсистем: виробничу (технологічну), економічну, соціальну, інформаційну, адміністративну. Одні підсистеми піддаються раціональному проектуванню, а інші (наприклад, соціально-психологічна) внаслідок великої кількості змінних, які не можна описати тільки раціональними величинами, вимагають діалектичного підходу до якісного та кількісного опису їх фун­кцій і завдань. Цим пояснюється специфіка проектування ор­ганізаційних структур управління, її сутність полягає в кіль­кісно-якісному підході до оцінювання організаційних струк­тур, поєднанні формалізованих методів із суб'єктивною діяль­ністю керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінювання найкращих варіантів організаційних проектів.

3. Оцінювання ефективності організаційних структур ви­ходячи з рівня реалізації завдань, надійності та організованос­ті системи управління, швидкості й оптимальності рішень, що ухвалюються.

6.4. Методи проектування організації

Вдосконалення управління і підвищення ефективності діяльності організації залежать від розвитку методів проекту­вання організаційних структур. Це пов'язано з такими момен­тами:

• у нових умовах не можна оперувати старими організа­
ційними формами, які не задовольняють вимоги ринкових від­
носин;

• у сферу управління неможливо переносити закономір­
ності управління технічними системами;

• під час створення структури варто спиратися не тільки
на досвід, аналогію, інтуїцію, але і на наукові методи організа­
ційного проектування;

• у процесі проектування складного механізму — механіз­
му управління — слід покладатися на фахівців, що володіють
методологією формування організаційних систем.

Специфіка проблеми проектування організаційної структу­ри управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді завдання формального вибору найкра­щого варіанта організаційної структури за чітко сформульова­ним критерієм оптимальності. Ця проблема має багатокри-терійний характер. Тому вона може бути вирішена на основі поєднання наукових методів аналізу, оцінювання, моделюван­ня організаційних систем із суб'єктивною діяльністю відпові­дальних керівників, фахівців та експертів з вибору і оцінюван­ня найкращих варіантів організаційних рішень.

Проектування організаційних структур управління здійс­нюється на основі таких основних методів: аналогій, експерт­ного, структуризації цілей та організаційного моделювання.

Метод аналогій передбачає використання досвіду проекту­вання структур управління в аналогічних організаціях та ви­роблення типових структур управління в різних видах органі­зацій, визначення різних меж, умов і механізму застосування. Необхідно підкреслити, що типові організаційні структури по­винні мати варіативний характер, що передбачає можливість

коректування, відхилення у разі зміни умов, в яких діє органі­зація.

Експертний метод базується на вивченні рекомендацій та пропозицій експертів і досвідчених управлінців-практиків. Мета цього методу — виявити специфічні особливості роботи апарату управління, можливі недоліки в діяльності різних ла­нок організаційних структур, обґрунтовані рекомендації з їх удосконалення. На основі опитування експертів здійснюються діагностичний аналіз організаційних структур організацій, що діють, та їх оцінювання. Визначаються основні наукові принципи формування організаційних структур з урахуван­ням конкретних ситуацій та умов діяльності.

Метод структуризаци цілей передбачає вироблення сис­теми цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне фор­мулювання, подальший аналіз організаційних структур з по­гляду їх відповідності системі цілей. У процесі його застосу­вання виконуються такі етапи: розробка системи цілей; екс­пертний аналіз пропонованих варіантів організаційної струк­тури; складання таблиць повноважень та відповідальності за досягнення мети як кожним підрозділом, так і за комплексни­ми поліфункціональними видами діяльності, де конкретизу­ються межі відповідальності (матеріальні ресурси, виробничі, інформаційні процеси), визначення конкретних підсумків, за досягнення яких встановлюється відповідальність, повнова­жень, якими наділяються відповідні органи управління.

Метод організаційного моделювання є розробкою формалі­зованих математичних, графічних, машинних та інших відоб­ражень розподілу повноважень і відповідальності в організа­ції, що є базою для побудови, аналізу й оцінювання різних варіантів організаційних структур за взаємозв'язком їх змін­них. Виділяють такі основні типи організаційних моделей:

• математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлін­
ських структур, що описують організаційні зв'язки і відноси­
ни у вигляді математичних рівнянь та нерівностей (моделі ба-
гатоступінчатої оптимізації);

• графоаналітичні моделі організаційних систем, що є ме­
режевими, матричними і іншими табличними та графічними
відображеннями розподілу функцій, повноважень, відпові-