Технологічний 4 страница

дальності, організаційних зв'язків (матриці розподілу повно­важень і відповідальності);

• натурні моделі організаційних структур і процесів, що
полягають в оцінюванні їх функціонування у реальних органі­
заційних умовах (експерименти);

• математико-статистичні моделі залежностей між почат­
ковими чинниками організаційних систем та характеристика­
ми організаційних структур (регресивні моделі залежності по­
казників спеціалізації, централізації, стандартизації управ­
лінських робіт за типом організаційних завдань та інших ха­
рактеристик).

Процес організаційного проектування має базуватися на системі методів, які використовуються з урахуванням етапів проектування і організаційної ситуації, що складається. У про­цесі проектування організаційних структур управління ор­ганізацією вирішуються такі завдання:

• визначення типу структури управління;

• уточнення складу та кількості підрозділів за рівнями
управління;

• визначення чисельності управлінського персоналу;

• визначення характеру підпорядкованості між ланками
організації;

• розрахунок витрат на утримання апарату управління.
Вибір методу вирішення певної організаційної проблеми

залежить від ЇЇ характеру, а також від можливостей для прове­дення відповідного дослідження.

6.5. Чинники проектування організації

У нових умовах до проектування організаційних структур необхідно широко використовувати системний підхід. Він пе­редбачає врахування зовнішніх і внутрішніх чинників оточен­ня організації. Як показують дослідження, ці чинники мають ситуативний характер і поділяються на п'ять груп (рис. 6.1): стан зовнішнього середовища; технології діяльності в органі-

зації; стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей; поведінка працівників; розмір.

Зовнішнє середовище характеризується складністю і дина­мізмом. Складність зовнішнього оточення визначається кіль­кістю чинників, які впливають на проектування організації. Динамізм зовнішнього оточення характеризується тим, як швидко змінюються чинники, що впливають на проектування організації.

Двовимірна класифікація чинників зовнішнього середови­ща дає змогу виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких співвідноситься з тим або іншим видом бізнесу (рис. 6.2).

Квадрант 1. Ситуація характеризується низькою невизна­ченістю і є сприятливою для керівництва організації. Зовніш­нє середовище не робитиме багато сюрпризів, і працівники безумовно дотримуватимуться прийнятих в організації полі­тики та процедур. Від керівників не вимагається високого рів­ня підготовки, тривалого навчання, великого досвіду.

Квадрант 2. Ситуація характеризується помірною неви­значеністю. Вона є більш напруженою для керівництва органі­зації. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вно­сить елемент значного ризику до процесу ухвалення рішень. Керівники в цій ситуації потребують серйозної підготовки і на­явності досвіду.

Квадрант 3. Ситуація характеризується помірно високою невизначеністю. Вона вимагає від керівництва і самої організа­ції достатньої гнучкості. Це необхідно в зв'язку з частою змі­ною характеру взаємодії з чинниками зовнішнього середови­ща. Проте врахування і аналіз чинників дають змогу керівни­кам справлятися з ситуацією.

Квадрант 4. Ситуація характеризується високою невизна­ченістю. Вона є найбільш проблемною для управління органі­зацією. Ця ситуація вимагає від керівників високого рівня під­готовки, аналітичних здібностей та інтуїції. За оцінками фа­хівців, тільки 20 % зовнішніх чинників у бізнесі піддаються врахуванню і контролю з боку керівника, а інші 80 % є некон-тро л ьованими.

Кожна з розглянутих вище ситуацій вимагає свого специ­фічного підходу до проектування як організації в цілому, так і її частин зокрема.

Рис. 6.2. Основні типи ситуацій при проектуванні організації

Під технологією розуміються дії працівника, матеріали, устаткування, а також способи, які він використовує для пере­творення об'єкта своїх дій. Проектування організації пов'язане з технологією роботи за двома напрямками: розподіл праці та групування робіт, тобто створення підрозділів.

Англійська дослідниця Д. Вудворт одна з перших встанови­ла залежність між технологією і організаційним проектуван­ням. Залежно від типу технології організаційні структури поділяються на декілька типів. Із збільшенням технологічної складності зростає чисельність рівнів управління та організа­ційна піраміда, збільшується інтервал контролю вищої ланки управління. За технології середнього ступеня складності ін­тервал контролю менеджерів нижчих рівнів стає найбільшим. Організації, що характеризуються найбільшою та найменшою

складністю технологій, мають тенденцію до органічних проек­тів, а організації, що використовують технології середнього ступеня складності, віддають перевагу більш механістичним проектам.

У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, за яким про­ектування організації має відповідати вибраній стратегії. Він зробив висновок про те, що зі зміною стратегії перед організа­цією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи. Від­мова від перепроектування організації призводить до того, що вона виявляється не в змозі досягти своїх цілей. Пізніше, в 1977 р., Дж. Гелбрейт визначив елементи сучасного організа­ційного проектування, а також вплив стратегії на дизайн ор­ганізації та вплив дизайну на стратегію організації (рис. 6.3). Вибір вищим керівництвом певної стратегії чинить безпосе­редній вплив на багато рішень стосовно проектування органі­зації. Розглянемо три можливі сфери стратегічного вибору. Перша належить до тієї ідеології управління, якої дотримуєть­ся вище керівництво. Цінності і принципи, що лежать в її ос­нові, можуть вирішальним чином вплинути на такі елементи проектування організації, як розвиток горизонтальних зв'яз­ків, масштаб керованості, кількість рівнів ієрархії, ланковість організаційної системи, централізація і децентралізація. Дру­га сфера залежить від споживачів, які обслуговуватимуться організацією. Якщо організація має індивідуальних і " органі­зованих" споживачів, то ця подвійність повинна знайти від­дзеркалення у процесі її проектування у всіх елементах.

Третя сфера стратегічного вибору — це ринки збуту і тери­торіальне розміщення виробництва. Вихід організації з метою розміщення виробництва або продажу продукції за національ­ні межі вимагає врахування у процесі проектування її органі­заційної системи чинників інтернаціоналізації та глобаліза­ції.

У процесі проектування необхідно враховувати потреби, ін­тереси, установки, рівень кваліфікації, мотивації та дисциплі­нованості працівників.

Розмір організації впливає на організаційну структуру, а відповідно і на її проектування таким чином: коли організації стають більшими, то вони потребують складніших проектів.

Розділ 6

Організаційне проектування

6. У чому полягає сутність органічного підходу до проек­
тування організаційних структур? Назвіть умови його ефек­
тивного застосування.

7. Назвіть стадії процесу організаційного проектування
та розкрийте їх зміст.

8. Назвіть та проаналізуйте основні методи організацій­
ного проектування. У чому полягає сутність методу органі­
заційного моделювання?

9. Назвіть ситуативні чинники проектування органі­
зації.

10. Які типи ситуацій можуть виникати у процесі проек­
тування організації?

11. Охарактеризуйте взаємозв'язок між стратегією орга­
нізації та організаційним дизайном.

На думку дослідницької групи " Астерн Груп", розмір організа­ції набагато більше впливає на характер організаційного про­ектування, ніж технології.

Отже, ситуативний погляд на проектування організації спирається на твердження, що оптимальний проект для кон­кретної організації залежить від низки чинників, які визнача­ють ситуацію, в якій функціонує організація в кожний момент часу. До цих чинників можна віднести: технології, зовнішнє середовище, масштаб організації, цикл життя організації та стратегію розвитку організації.

Питання для самоконтролю

1. Що таке організаційне проектування? Охарактеризуй­
те наявні підходи до розуміння його сутності.

2. Назвіть принципи, на яких має базуватись процес ор­
ганізаційного проектування.

3. У чому полягає системний підхід до організаційного про­
ектування?

4. Що таке організування?

5. У чому полягає сутність механістичного підходу до
проектування організаційних структур? Перерахуйте умови
його ефективного застосування.

Розділ 7

СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ЧИННИК ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

7.1. Поняття структури організації та принципи її
побудови.

7.2. Формальна та неформальна організаційна струк­
тура.

7.3. Елементи структури та зв'язки в організації.

7.4. Концепції організаційних структур.

7.5. Підходи до формування організаційної структури.

7.6. Характеристики організаційної структури.

7.1. Поняття структури організації та принципи її побудови

Організація як система може бути представлена у вигляді сукупності певним чином взаємозв'язаних підсистем (елемен­тів), що утворюють єдине ціле. Склад, розташування і харак­тер відносин між ними визначають структуру організації.

Організації створюють структури, щоб забезпечувати коор­динацію та контроль діяльності своїх підрозділів і працівни­ків. Структури організацій відрізняються складністю (тобто рівнем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тоб­то ступенем використання наперед встановлених правил та процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких ухвалюються управлінські рішення).

У межах структури організації відбуваються різні процеси (управління, виробництва), між учасниками яких розподіля­ються відповідні завдання і функції, а отже, і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру організації можна

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

розглядати як форму розподілу різних видів діяльності між її компонентами і координації діяльності цих компонентів, спря­мованої на досягнення мети організації. Одна й та сама струк­тура не може підходити для всіх типів організацій, але кожна організація володіє тією або іншою структурою, яка пристосо­вана до досягнення конкретної мети.

Структура дає змогу працівникам усвідомити своє місце в організації й одночасно забезпечує координацію функцій, які вони виконують. Основними характеристиками структури ор­ганізації є розподіл на відділи, підзвітність відповідно до нор­ми управління та підлеглість, що відображаються на організа­ційній схемі.

Організаційна схема (органіграма) показує, як влаштована організація. Графічно таку схему можна представити шляхом зображення горизонтальних і вертикальних ліній та блоків (рис. 7.1). Блоки визначають види діяльності людей, лінії ука­зують на зв'язок між ними. Кількість горизонтальних блоків вказує, скільки рівнів має організація.

Ефективна організаційна структура має відповідати таким принципам: економічності (витрати на утримання організа­ційної структури повинні бути мінімальними); оптимальності (забезпечення раціонального зв'язку між рівнями та ланками управління); оперативності (зв'язки в організації не повинні бути бар'єром при передачі інформації); надійності (інформа­ція, яка проходить через певні рівні та ланки управління має бути чіткою, правильною та достовірною).

7.2. Формальна та неформальна організаційна структура

Організаційна схема відображає заплановані, формальні зв'язки, необхідні для роботи організації, тобто її формальну структуру. Термін " формальний" означає, що організаційна структура спеціально розробляється менеджерами для досяг­нення стратегічної мети.

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

Можна сказати, що формальна структура — це офіційний план виконання завдань, що приводять до досягнення мети ор­ганізації. Формальна структура включає стійку систему фор­мальних прав і обов'язків, посадові інструкції, положення про організацію, процедури виконання робіт. Іншими словами, формальна структура організації характеризує ті стандарти поведінки в організації, які поволі змінюються і є порівняно стійкими. Саме наявність формальної структури в організації робить поведінку людини в ній певною мірою відмінною від її поведінки в інших умовах.

Проте виконання робіт часто вимагає незапланованих, нестандартних дій і рішень та покладається на неформальні зв'язки членів організації. Ці незаплановані зв'язки і види діяльності, що прискорюють роботу організації, визначаються неформальною структурою організації.

Неформальна структура — це організаційні характерис­тики та відносини, що не є складовою формальної структури організації, але впливають на її успіхи в досягненні мети. Не­формальна структура організації може виникати спонтанно або бути результатом певної політики її членів. Для нефор­мальної структури не характерна ієрархія влади, оскільки зв'язки в ній — громадські. Така структура не спирається на формальні правила, вона управляється вільно за допомогою суспільних норм. Комунікаційна схема, характерна для не­формальної організації, отримала назву " виноградний кетяг" (рис. 7.2). Така аналогія використовується тому, що канали неформальних зв'язків прокладають свій шлях вгору, вниз та через формальну структуру організації.

Неформальні групи, об'єднуючи людей різних підрозділів, часто з'являються усередині формальних організацій. Це при­родний процес, що виникає тоді, коли штатний розвиток ко­мунікацій відстає від розвитку технологій, професіоналізму персоналу в організації. Відносини між членами такої групи формуються на основі особистих симпатій. Члени групи по­в'язані спільністю поглядів, схильностей та інтересів.

Неформальні групи є в кожній організації. Вони незмінно " виростають" з дружніх відносин та відносин, що не визнача­ються організаційною схемою. Для організації важливо, щоб неформальні групи не домінували. Неформальні організації

215

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

одночасно можуть бути схожими і несхожими на формальні організації, тому можна виділити ознаки, властиві неформаль­ним організаціям.

Соціальний контроль. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Йдеться про встанов­лення та зміцнення норм — групових еталонів прийнятної та неприйнятної поведінки. Природно, тих, хто порушує ці нор­ми, чекає відчуження. Менеджерові слід знати, що соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може зробити позитивний вплив на досягнення мети формальної ор­ганізації.

Опір змінам. У неформальних організаціях завжди спосте­рігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести загрозу подальшій діяльності не­формальної організації.

Неформальні лідери. Неформальні організації також мають своїх лідерів, їх відмінність від формальних полягає в тому, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді деле­гованих йому офіційних повноважень та діє у відведеній йому конкретній функціональній сфері. Опора неформального ліде­ра — визнання його групою. Сфера впливу неформального лі­дера може виходити за адміністративні межі формальної ор­ганізації. Неформальний лідер виконує дві першорядні функ­ції: допомагає групі в досягненні її мети, підтримує та зміцнює її діяльність.

Вплив неформальних відносин можна контролювати, але для цього, менеджер повинен мати чітке уявлення про те, як і чому функціонує неформальна організація. Коли у менеджера виникає базова мотивація функціонування неформальної гру­пи, тоді він може розробити відповідну стратегію поведінки. Наявність неформальних груп в організації — цілком нормаль­не явище. Такі групи найчастіше зміцнюють трудовий колек­тив, і тому формальний керівник організації повинен їх під­тримувати.

Розділ 7

7.3. Елементи структури та зв'язки в організації

Елементами структури є окремі працівники, функціональ­ні підрозділи, а також служби та інші ланки апарату управлін­ня організацією.

Структура будь-якої організації в контексті її базових еле­ментів може бути представлена у вигляді системи, що включає п'ять компонентів:

1) операційний центр. Операційний центр утворюють пра­
цівники, діяльність яких безпосередньо пов'язана з виробниц­
твом товарів або послуг;

2) стратегічний центр. Він включає працівників і підроз­
діли, які відповідають за розробку і реалізацію довгострокових
цілей організації та розподіл ресурсів у коротко- і довгостро­
ковій перспективі;

3) проміжна середня ланка. Середня ланка передає рішен­
ня стратегічного центру та забезпечує їх реалізацію, а також
служить для підтримки інформаційних потоків обох центрів;

4) техноструктура. До неї належить діяльність аналіти­
ків (плановиків), що полягає в реалізації впливу на роботу ін­
ших членів організації. Вони знаходяться поза безпосереднім
процесом праці та несуть відповідальність за стандартизацію
діяльності. Аналітиків представляють технологи, плановики,
механіки тощо;

5) персонал підтримки. Персонал підтримки виконує фун­
кції, пов'язані з непрямою підтримкою функціонування ос­
новного виробництва. Прикладами таких підрозділів є юри­
дичний відділ, канцелярія, відділ досліджень, редакційно-ви­
давничий відділ в університетах. Наявність цих підрозділів у
структурі відображає прагнення організацій до інтеграції всіх
аспектів їх життєдіяльності та зменшення невизначеності зов­
нішнього оточення.

Відносини між елементами структури здійснюються завдя­ки встановленню стійких зв'язків, які прийнято розділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки мають ха­рактер узгодження і виражають відносини між рівними за по-

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

ложенням в ієрархії компонентами організації, тому їх відно­сять до однорівневих. їх головне призначення — сприяти най­більш ефективній взаємодії частин організації у процесі вирі­шення питань, що виникають між ними. Вертикальні зв'язки — це зв'язки підпорядкування, вони сполучають ієрархічні рівні та слугують каналами передачі розпорядчої й звітної ін­формації.

Зв'язки, що встановлюються, можуть мати лінійний або функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень та інформації між керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки, які час­то називають штабними, мають місце за лінією руху інформа­ції між окремими частинами організації та виконують роль інформаційного забезпечення координації.

7.4. Концепції організаційних структур

Проблему раціонального аналізу і побудови структури ор­ганізації розглянули і за деякими аспектами вирішили пред­ставники класичної теорії організації. У їх розумінні " струк­тура — це логічні відносини функцій в організації, встановлені для ефективного досягнення її мети".

Розробка структури організації здійснюється в цьому ви­падку відповідно до таких принципів:

• розподіл праці та розподіл функцій. Якщо застосувати
цей принцип до вертикальної будови організації, він означає
ієрархію, якщо до горизонтальної — поділ на функції та зав­
дання;

• розподіл на відділи, який припускає розподіл різних
видів діяльності між компонентами організації залежно від її
призначення та інших чинників. Так, функціонування відділів
та відповідної структури організації здійснюється так, щоб
дати можливість кожній організаційній одиниці сконцентру­
вати свої зусилля на певних аспектах діяльності. Крім того,

Розділ 7

відділи можна формувати, орієнтуючись на клієнтів, а також за географічними регіонами;

• забезпечення координації робіт — насамперед за раху­
нок їх раціонального групування (за ступенем однорідності та
взаємопов'язаності) під єдиним керівництвом. Як виняток до­
пускалася координація робіт безпосередніми виконавцями з
різних підрозділів, що знаходяться на одному ієрархічному
рівні (" місток" Файоля);

• повна ідентифікація структури організації та її органі­
заційної схеми, яку закріплюють і регламентують штатні роз­
писи, положення про підрозділи та посади, маршрутні карти,
щоденні розклади робіт, форми планування та звітність.

Перераховані принципи набули значного поширення та становлять основу класичного розуміння структури організа­ції як чітко регламентованого " бюрократичного" інструменту.

Сучасна теорія організаційних систем розширює кла­сичне поняття структури організацій шляхом включення люд­ського чинника в перелік основних структурних характе­ристик. Структура організації розглядається як постійно від­творюваний у відносинах людей формально-неформальний розподіл повноважень, відповідальності, впливів, завдань, зв'язків.

Об'єднання формально-неформальних та поведінкових ас­пектів структури організації становить основу ситуативної теорії організаційних структур, її основні положення сформу­льовано в роботах Р. Саймона, Дж. Марча, П. Лоуренса. Вони полягають у такому:

1. Первинною основою організації є система взаємозв'яза­
них соціальних поведінок низки людей — учасників організа­
ції. Відповідно структура організації повинна складатися з тих
аспектів, шаблонів поведінки в організації, які є порівняно
стабільними та змінюються поволі. Каркас структури — це
склад підрозділів і посад, а в більш загальному сенсі — система
центрів ухвалення рішень та процесів, що на них замикають­
ся, реальне ж його наповнення — внески окремих членів ор­
ганізації в процеси ухвалення рішень та досягнення організа­
ційної мети.

2. Головним моментом структури є не сама логіка роз­
поділу загального завдання на підзавдання та не встановлення

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

відповідальності за їх виконання, а " поведінкові ефекти спе­ціалізації", тобто ступінь впливу структури на поведінку лю­дей.

3. Важливішим є не розподіл завдань на підзавдання, а по­
дальший процес їх виконання, зв'язки, що виникають при цьо­
му, зокрема для подолання знову виявлених проблем.

4. Сфера ефективного використання функціональної спе­
ціалізації (за окремими функціями, етапами, роботами в єди­
ному виробничо-господарському процесі) є об'єктивно обмеже­
ною. Найбільш, доцільною є спеціалізація за цілями, оскільки
вона дає змогу зосередити увагу і зорієнтувати працівника на
результат, а не на процес, примушує проводити пошук най­
ефективніших (необов'язково наперед заданих) шляхів до­
сягнення результатів та правильніше оцінювати ефективність
своєї діяльності.

Складовою більш загальної теорії спеціального підходу до побудови структури організаціями є теорія диференціації й інтеграції П. Лоуренса і Дж. Лорша. На основі обстеження низки підприємств П. Лоуренс і Дж. Лорш прийшли до виснов­ку, що на відносини між підрозділами поряд з іншими вплива­ють такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідної співпраці підрозділів (ін­теграція).

Диференціація означає розподіл робіт між частинами або підрозділами організації так, щоб кожна з них отримала пев­ний ступінь завершеності в межах цього підрозділу. Диферен­ціація — це виділення частин в організації, кожна з яких про­понує щось у відповідь на попит, що визначається зовнішнім середовищем. Для визначення ступеня диференціації в органі­зації П. Лоуренс і Дж. Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

• визначеність цілей або завдань — чи є цілі ясними та
легко вимірюваними або вони двозначні і мають сильний якіс­
ний відтінок;

• структура — чи є структура формальною, з жорсткою
політикою і процедурами або вона вільна та гнучка, з політи­
кою, що орієнтується на певний момент;

• рівень взаємодії — чи здійснюються значні міжособові і
міжгрупові зв'язки та кооперація чи ні;

Розділ 7

• часові межі зворотного зв язку — чи отримують люди Ін­формацію про результати роботи через короткі або тривалі ін­тервали.

Розмірність вказаних змінних диференціації розкриває ступінь відмінності між підрозділами (табл. 7.1). Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одно­го за цими чотирма змінними, тим диференційованішою є ор­ганізація. Коли організація одночасно є сильно диференційо­ваною або сильно децентралізованою з позиції управління нею, виникає необхідність введення ролей інтеграторів, які повинні виконувати спеціальну роботу з інтеграції різних частин ор­ганізації.

Таблиця 7.1. Диференціація між підрозділами організації за чотирма змінними

Інтеграція означає рівень співпраці, наявний між частина­ми організації та забезпечує досягнення їх цілей в межах ви­мог, що висуваються зовнішнім оточенням. Потреба в інтегра­ції спочатку створюється розподілом та взаємозалежністю робіт в організації.

Певні форми диференціації породжують властиві їм форми інтеграції, при цьому те й інше залежить від умов функціону­вання організації. Вивчення ступеня диференціації частин ор­ганізації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а знаходження відповідного інтеграційного механіз-

Структура організації як чинник забезпечення ЇЇ ефективності

му створює умови для зниження рівня можливої конфлікт­ності. Порушення взаємозалежності об'єктивно обумовлених диференціації та інтеграції зовнішнього середовища призво­дить до зниження ефективності діяльності організації.

7.5. Підходи до формування організаційної структури

Будь-яка організація характеризується постійністю її скла­дових. Залежно від особливостей їх поєднання і переважаючих механізмів координації діяльності розрізняють основні типи організацій, що мають різну будову.

Організації використовують три основні способи координа­ції діяльності: взаємне узгодження, безпосередній контроль та стандартизацію.

Взаємне узгодження передбачає координацію діяльності на основі неформального спілкування. У процесі взаємного узго­дження контроль за роботою здійснюють самі оператори (ви­конавці). Цей спосіб координації використовується як у дуже простих, так і в дуже складних структурах. Головною умовою взаємного узгодження є уміння працівників адаптуватися один до одного.