Структура работ проекта

Определению целей проекта предшествует разработка его миссии, под которой подразумевается формулировка желаемого состояния, которое должно быть достигнуто в результате реализации выбранной стратегии. На основе сформулированной миссии определяются цели и устанавливаются конкретные задачи проекта, которые взаимосвязаны и определяют объект производства («что производить») и являются причиной осуществления проекта.

К моменту, когда проект входит в фазу определения или в фазу исполнения, некоторое изложение целей проекта, как правило, уже существует. Обычно оно представляет собой описание желаемого результата проекта (что предполагается создать), и содержит предполагаемую дату создания (когда будет готов продукт). Как правило, к этому моменту уже произведена оценка стоимости: сколько будет стоить выполнение проекта. Три вышеназванных параметра проекта – результаты, время и стоимость – формируют ядро конкретных, или «объективных», целей проекта.

Цели проекта как критерии его успеха можно рассматривать в измерениях, выраженных количественными величинами, например, такими, как объем продаж, доля рынка, достижение высокой рентабельности проекта, то есть получение максимальной прибыли (дохода) на определенном шаге реализации проекта.

При определении цели можно воспользоваться аббревиатурой SMART, которая расшифровывается следующим образом:

– конкретность (specific);

– возможность измерения результатов в численном виде (measurable);

– ориентация на действия (action-oriented);

– реалистичность (realistic);

– ограничения по времени (time-limited).

В рамках проекта решаются следующие задачи: организационные, технические, финансовые, экономические и другие, которые функционально ориентированы на планирование, финансирование, производство, контроль, учет, кадры и т. д. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность стадий проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования.

Основная задача проекта – его оптимизация, выполнение в заданные сроки, достижение технических результатов в рамках выделенного бюджета и с максимальным удовлетворением потребностей заказчика. Под задачей понимается методологическая установка, достижение которой характеризуется промежуточным или конечным результатом, выраженным в количественной и в качественной форме. Очевидно, что цель – более общая категория, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Все характеристики включаются в «изложение содержания проекта», назначение которого – утвердить указанные составляющие, в частности цели, промежуточные результаты и требования, как основу проекта. В процессе выполнения проектных работ приходится принимать решения и вносить изменения, которые должны соответствовать изначально согласованному содержанию проекта. С этой позиции описание содержания проекта определяется как «документированное описание проекта с точки зрения его результата, подхода и содержания работ». Этот процесс начинается с постановки целей и задач, которые будут уточняться, разделяться на более детальные компоненты вплоть до окончательной формулировки промежуточных результатов и требований.

Описание содержания какого-либо проекта должно включать:

– общую характеристику проекта, включая описание проектной продукции;

– цели и задачи проекта (также называемые критерии завершения проекта);

– полный список промежуточных результатов;

– полный список требований;

– оценку сроков, продолжительности и стоимости проекта;

– функции и обязанности по проекту;

– степень ответственности по проекту;

– исполнение и контроль;

– критерии сдачи-приёмки продукции;

– допущения;

– ограничения;

– результаты проекта: что именно будет создаваться (с указанием физических размеров, формы, географии, количества, технической производительности, операционных и ценовых характеристик, полезности и т.д.);

– используемый подход: технология (новая или существующая, внутренние или внешние ресурсы), определение границ между проектом и его окружением;

– содержание и объем работ: что именно включается в работу и исключается из нее, определение границ между задачами проекта и другими работами, которые могут иметь отношение к результатам или окружению проекта.

Полное определение целей, задач и содержания проекта является предпосылкой надежного планирования, контроля и конечного успеха проекта.

Каждый проект начинается с составления перечня работ. Обычно это краткое описание основных задач проекта с перечислением всех операций, которые должны быть выполнены, и дат начала и окончания этих операций. В перечень работ также часто включены требования к бюджету на каждом этапе проекта и список письменных отчетов, которые должны предоставляться в ходе его реализации. Следующим элементом, вводимым в проект, является рабочее задание. Если возникает необходимость представить проект более подробно, задание разбивается на ряд подзаданий.

Пакетом работ называют набор операций, объединенных в единую группу и подлежащих выполнению одним организационным подразделением. Этот элемент также входит в общую структуру проекта: в нем представлено описание операций, которые должны быть выполнены в рамках данного пакета работ, указываются даты их начала и завершения, приводятся бюджетные требования и критерии эффективности, а также выделяются этапы работ, выполняемые в определенные периоды времени. В качестве примера типичных этапов можно привести следующие: стадия конструкторской разработки, изготовление опытного образца, завершение испытаний опытного образца, изготовление и приемка опытной партии.

Структурой работ проекта определяется иерархия проектных заданий, подзаданий и пакетов работ. Выполнение одного или нескольких подзаданий приводит к выполнению задания; выполнение всех заданий знаменует завершение проекта (рис. 5).

Рис. 5. Структура работ проекта

В табл. 3 приведен пример структуры работ конкретного проекта – конструкторской разработки оптического сканирующего устройства.

Важно заметить, насколько удобно распределение операций по нумерованным уровням. Например, «Проектирование телескопического устройства» (третий пункт сверху) обозначен номером 1.1.1 (первый элемент уровня 1, первый элемент уровня 2 и первый элемент уровня 3). А операция «Регистрация данных…» (13-й пункт сверху) пронумерована как 1.2.4.

Таблица 3

Структура работ проекта разработки оптического сканера

Чтобы правильно разработать структуру работ проекта, необходимо выполнить следующие рекомендации.

– стремиться к тому, чтобы над выполнением каждого элемента структуры можно было работать независимо от других;

– следить за тем, чтобы размеры элементов структуры позволяли эффективно ими управлять;

– четко распределить полномочия, связанные с выполнением каждого элемента проекта;

– следить за ходом выполнения проекта;

– обеспечивать всем необходимые ресурсы.

Понятие «управление проектами»

Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), на каждой из которых имеется совокупность целей, видов деятельности, инструментов и требующихся навыков и умений. Для того, чтобы проект прошел через все фазы, им нужно управлять.

Управление проектом – это сложное, трудное, креативное дело, процесс с безграничным потенциалом и в то же время с вполне предсказуемыми типами действий. В современной научной и учебной литературе можно встретить множество определений словосочетания «управление проектом» (Project Management):

– процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов (трудовых, материальных и оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных);

– искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта (США, PMI, Свод знаний по управлению проектами);

– единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта (Германия – DIN 69901);

– управленческая задача по завершению проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Проект-менеджер является ответственным за достижение этих результатов (английская ассоциация проект-менеджеров).

Таким образом, управление проектами необходимо для эффективной координации и управления, принятия нужных мер в нужное время при полном понимании последствий.

Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии – проект-менеджер проекта), которым может являться юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта (менеджера проекта) определяется контрактом с заказчиком.

Под руководством менеджера проекта работает команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности, новизны и других характеристик проекта. Каковы первоочередные шаги, которые менеджер проекта должен предпринять? Какие краеугольные камни стартующего проекта полезно было бы заложить для того, чтобы получить ощутимую отдачу на последующих стадиях жизненного цикла? На все эти вопросы сложно дать однозначный и краткий ответ. Слишком широк арсенал методик и технологий, используемых профессионалами в процессе управления проектами. Однако существует определённый набор инструментов, проверенных на практике, использование которых позволяет создать прочную основу разрабатываемого проекта, например, иерархические структуры проекта.

СДР – структурная декомпозиция работ (WBS) – это структурная основа предметной области проекта, его рамок и содержания. Структурированное деление проекта на отдельные работы – это инструмент, применяемый для получения оценок, оказания помощи подчинённым, отслеживания динамики и выполнения общего масштаба проектных работ. Основная идея заключается в разделении сложного вида деятельности на небольшие задачи, деление продолжается до тех пор, пока это обосновано.

РДР – ресурсная декомпозиция работ (RBS) – это модель ресурсов, используемых на проекте, с учётом их иерархической структурированности. При определении необходимых проектных ресурсов следует учитывать несколько факторов: одним из них является организационная политика, касающаяся должностных обязанностей, другим – кадровая политика, особенно если приходится привлекать сотрудников из иных организаций, учитывая определённые качества сотрудников:

– профессиональная квалификация, необходимая для выполнения каждого задания или группы заданий;

– знания;

– обучаемость;

– личные характеристики;

– опыт;

– совместимость (способность работать в коллективе).

Наряду с кадровыми ресурсами необходимо составить перечень материалов, комплектующих, изделий, оборудования, определяющих стоимость проекта, а также выбрать способ обеспечения ресурсов – покупка, аренда, договорная цена. Таким образом, модель ресурсов представляет характеристику всех ресурсов, необходимых для осуществления проекта, включая кадровые ресурсы, материалы, оборудование и научно-техническую продукцию. Вся эта информация в совокупности называется «план ресурсов».

Перечисленные иерархические структуры не являются единственными. Кроме них на проекте создаются и другие, однако чёткое понимание предназначения каждой из них поможет менеджеру в распределении работ между исполнителями и делегировании ответственности за их выполнение.

Задача менеджера заключается в чётком разделении ответственных за выполнение работ, то есть людей, которым он предоставляет полномочия по руководству выполнением отдельных работ и, соответственно, ответственность за их выполнение, и ресурсов – непосредственных исполнителей работ, а также ресурсов материального типа – оборудования, материалов и комплектующих.

Следующий шаг – постановка в соответствие каждой работе, то есть каждому элементу структурной декомпозиции работ, ответственного и ресурса, соответствующих элементов соответствующих структур. На этом этапе в качестве инструментария полезно использовать матрицы ответственности.

Полученная модель не содержит временных характеристик проекта, которые несомненно важны для менеджера. Мощными инструментами укрупнённого временного моделирования проекта являются стратегический план и план по вехам. Это первые шаги на пути разработки детального календарного плана проекта, первая попытка учесть во временной составляющей модели проекта имеющиеся ограничения. Но здесь возникают вопросы: с чего начать? какова должна быть степень детализации плана? кто будет его использовать и когда? При этом информации очень мало, к тому же она часто крайне противоречива и ненадёжна. Поэтому необходимо рассмотреть план по вехам, который является инструментом стратегического планирования, также как и стратегический план. План по вехам содержит информацию об основных значимых событиях проекта. При этом очень важно знать, на каком уровне разрабатывается план и на каком уровне управления он будет использоваться. Для этих целей считается полезным дифференциация стратегического плана и плана по вехам.

Стратегический план или мастер-план – документ, содержащий перечень значительных событий, которые будут достигнуты при реализации проекта/программы, которые находятся в поле стратегических интересов организации, реализующей проект. При этом не исключается, что может быть не ясно, каким образом этапы и вехи, которые декларируются в стратегическом плане проекта, будут достигнуты, но понятно, что их достижению будет уделено основное внимание при реализации проекта/программы.

Внимание фокусируется не на проекте или программе, а на стратегии достижения главной цели. В случае, если проект или программа реализуются в рамках более крупной программы, цели проекта должны, в первую очередь, соответствовать стратегическим целям.

План по вехам, разработанный на уровне проекта, является инструментом стратегического планирования самого проекта. Ограничения, включённые в стратегический план программы, учитываются в плане проекта по вехам в первую очередь. Далее должны быть выделены ключевые события, имеющие непосредственное отношение к проекту, например, целевая дата начала проекта, известные контрактные даты по уже заключённым или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т. д.

План по вехам становится основой для дальнейшей разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям. Задача планирующего органа – заполнить промежутки между основными вехами конкретными пакетами работ. Кроме того, грамотно выделенные вехи становятся контрольными точками проекта, в которых менеджер может весьма эффективно контролировать выполнение основных, ключевых мероприятий на проекте.

Рассматривая управление проектом, особенно инновационным проектом, необходимо исходить из следующего положения: проект представляет собой сложный динамический многофункциональный объект, поэтому система управления им должна быть гибкой, чтобы допускать возможность адаптации к изменениям в условиях проектированиия, создания и реализации проекта без всеобщих изменений в программе его работы (рис. 6).

Управление инновационным проектом направленно на принятие таких решений, которые обеспечили бы создание конкурентоспособной продукции, достижение эффективных результатов проекта.

Методология принятия решений в управлении проектами базируется на системе научных знаний о методах управления, их целевой направленности.

Успех проекта в большей степени зависит от организаторских способностей руководителя (менеджера проекта), от того, насколько он обладает качествами лидера. Руководитель должен сформировать высокоэффективную команду, провести ее по всем этапам жизненного цикла проекта, раскрыть индивидуальные качества каждого подчиненного, чтобы тот смог принимать самостоятельные решения и с наибольшей результативностью выполнять свои задачи.