Контрольная работа 2. Оценка эффективности инновационных проектов

Контрольные вопросы:

1. Методология разработки инновационных проектов и программ.

Инновационная программа – это комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологии).

Под инновационным проектом понимают выполнение исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народно-хозяйственное, политическое значение. В инновационных проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения.

Инновационный проект – комплексное понятие, включающее:

‒ форму целевого управления инновационной деятельностью;

‒ процесс осуществления инноваций;

‒ комплект определенных документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Как процесс осуществления инноваций инновационный проект – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт.

Третий содержательный элемент инновационного проекта – это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Инновационный проект, будучи особой (проектной) формой инновации, обладает всеми ее основными свойствами. Классификация по видам и жизненный цикл определяют основные особенности инновационного проекта как категории качественной и категории временной.

Многообразие возможных целей и задач научно-технического и социально-экономического развития предопределяет широкое разнообразие инновационных проектов:

‒ по уровню решения – федеральные, президентские, региональные, отраслевые, отдельного предприятия;

‒ по характеру целей проекта – конечные по достигаемым результатам и промежуточные, связанные с достижением промежуточных результатов при решении сложных проблем;

‒ по виду потребности – ориентированные на существующие потребности или на создание новых потребностей;

‒ по типу инновации – создание нового продукта, нового метода, нового рынка, нового источника сырья, новой структуры управления;

‒ по периоду реализации – долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 3 до 5 лет), краткосрочные (менее 3 лет).

Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, включает следующие стадии:

‒ формирование инновационной идеи – зарождение инновационной идеи, формулирование конечной цели, количественная оценка проекта по объемам, срокам и размерам прибыли, определение путей достижения целей, определение величины, источников и форм инвестирования;

‒ разработка проекта – поиск решений по достижению конечных целей проекта, сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного для реализации, разработка плана реализации проекта, формирование команды проекта с оформлением при необходимости контрактной документации;

‒ реализация проекта – выполнение работ по реализации поставленных целей проекта, контроль выполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений, оперативное регулирование хода реализации проекта;

‒ завершение проекта – сдача результатов проекта заказчику и закрытие договоров.

В зависимости от вида, сложности и стоимости инновационного проекта в его реализации могут принимать участие как одна, так и несколько организаций. Каждый из участников проекта принимает на себя обязательства по выполнению конкретных функций и несет определенную ответственность за судьбу проекта.

Крупные инновационные проекты характеризуются расширенным составом участников: заказчик, проектировщик, руководитель проекта, команда проекта, инвестор, поставщик.

ОФОРМЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Каждый проект должен иметь четкое название, сопровождаться крат-кой аннотацией. В проекте указывается число исполнителей; сроки выполнения (год начала и год окончания); объем финансирования в расче-те на год. Важное значение придается информации о руководителе и основных исполнителях проекта, организации, через которую осуществляется финансирование; организации, в которой выполняется работа.

В информации о руководителе проекта и основных исполнителях (на каждого человека отдельно) указывается полностью Ф.И.О., дата рожде-ния, ученая степень, год присуждения ученой степени; ученое звание; год присуждения ученого звания; полное и сокращенное название организации; должность; область научных интересов (ключевые слова, но не более 15); общее число публикаций; адресные данные и др.

В проекте должно быть указано полное и сокращенное название организации, через которую производится финансирование, и организации, в которой выполняется работа (кроме адресных данных, бюджетный счет, наименование банка, БИК, телефон руководителя, телефон бухгалтерии и др.). Далее следует содержание проекта в соответствии с пунктами, изложенными выше. Если проект представляется на конкурс, оформляется соответствующая заявка. Условия конкурсов публикуются в печати.

Должна быть обоснована смета расходов на выполнение проекта. Общий объем финансирования в расчете на год, в том числе:

 заработная плата (не более 50% общего объема);

 начисления на заработную плату;

 приобретение оборудования и материалов;

 услуги сторонних организаций (в том числе на издание трудов по дан-ному проекту);

 командировочные расходы;

 экспедиционные расходы;

 накладные расходы (не более 20% общего объема).

Проведение работ осуществляется в соответствии с договором с фи-нансирующей организацией и техническим заданием. В техническом зада-нии указываются тема работы (название проекта, год, организация, в кото-

рой выполняется работа, исполнители, руководитель темы, сроки выполнения, стоимость работ, цель работы, имеющийся научный задел, ожидаемые результаты, их научно-техническая и практическая ценность, содержание работы (этапы), наименование этапов, сроки их выполнения, стоимость, результат и вид отчетности, перечень представляемой научной, технической и другой документации по окончании работ, рекомендации по использованию результатов.

Особое внимание нужно обратить на характеристику ожидаемых ре-зультатов и оценку имеющегося у разработчиков задела. Форма их изложения должна обеспечивать экспертизу результатов. Завершение работ по проекту оформляется актом закрытия (промежуточного, годового этапа и т.п.). Проекты, представленные на конкурс, проходят независимую многоэтапную экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финансирования проекта.

2. Сущность управления инновационными проектами и программами.

Управление проектом является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы образования в ВУЗе должно происходить в сотрудничестве с деканатами, кафедрами и другими подразделениями.

Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический («рабочий») руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный (" профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:

- определение цели проекта;

- назначение руководителей рабочих групп;

- создание рабочих групп;

- постановка задачи;

- контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);

- принятие решения о продолжении;

- роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации. При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:

- компетентность и опыт;

- наличие специальных знаний в проблемной области;

- возможность привлечения к работе;

- власть и авторитет в организации;

- способность разрешать конфликтные ситуации;

- отношение к делу;

- личный интерес и мотивация.

МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ

ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ И ПРОГРАММОЙ

В практике менеджмента применяется много методик управления ра-бочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюд-жета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Специфическими инструментами управления инновационным проек-том являются:

 определение проекта и постановка задачи;

 установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы).

Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать изолированно.

Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:

 осмысления проекта и установления этапов выполнения;

 выделения важнейших проблем;

 создания модели обмена информацией;

 определения ожидаемых результатов;

 разработки рекомендаций после завершения работ.

В этапах выполнения проекта принимаются решения: нужно продол-жать или скорректировать задания; не надо ли уточнить последний этап; форма завершения последнего этапа.

Подразделение на этапы позволяет контролировать ход выполнения проекта. Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

3. Технология создания новаций.

ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ НОВОГО ПРОДУКТА

В современных условиях глобализации мировых рынков и бизнеса вопросы разработки новых рыночных продуктов имеют огромную важ-ность. Существуют различные подходы создания новаций. При этом наи-более часто принято выделять следующие подходы к созданию нового продукта.

Первый подход состоит в том, что предприятие создает совершенно новый продукт с новыми функциональными свойствами, для создания ко-торого используются новые открытия и принципы, новые технологии, ма-териалы и т.п. Обычно создание отдельных продуктов такого рода является началом переворота на потребительском рынке и в производстве. Хотя встречаются и такие случаи, когда совершенно новый продукт приводит только к вытеснению старого и не вызывает серьезных изменений ни на рынке, ни в производстве.

При втором подходе предприятие вносит изменения в продукт, делая его новым для покупателя, не осуществляя при этом принципиальной за-мены старого продукта на совершенно новый. Такой подход очень широко используется фирмами в их практике обновления продукции и может быть реализован в виде одного из четырех направлений обновления продукции:

1) создания новой модели или модификации продукта;

2) улучшения качества продукта (например, повышения надежности, улучшения вкуса, увеличения срока хранения и т.д.);

3) изменения стиля продукта (изменения его внешнего оформления, упаковки и т.п.);

4) существенных изменений в функциональных свойствах продукта (добавления новых потребительских качеств, а также замены одних на другие) [64].

Особую остроту в последние годы приобрела проблема влияния национальной культуры на процесс разработки новых рыночных продуктов. Любое предприятие, ведущее поиск стран, где могут быть созданы условия для исследований и разработок в области создания новых продуктов, осознанно или нет, делает выбор между культурами и, к примеру, может отдать предпочтение Швеции, как стране, более благоприятной для проведения новых исследований и разработок, чем Таиланду, что означает предпочтение, отданное шведской культуре. Зачастую выбор предприятий основывается на традиционных соображениях, таких, как техническая оснащенность, финансовые ресурсы, логистика и доступность рынка. Тем не менее, национальная культура, которая часто не принимается в расчет, может иметь влияние на ход и результат реализации программы разработки нового продукта.

В 90-х годах профессоры Наката и Сивакумар (C.Nakata, K.Sivakumar), исследовали возможную взаимосвязь между национальной культурой и разработкой новых продуктов посредством установления за-висимости между процессом разработки нового продукта, с одной стороны, и пятью параметрами национальной культуры – индивидуализмом, глубиной властных полномочий, мужественностью, избеганием неопределенности и конфуцианской динамикой, с другой.

В своей работе профессоры используют понятия «национальная культура» и «разработка нового продукта» в их наиболее широкой интерпретации. Исследователи определяют национальную культуру, или характер, как «коллективное программирование разума, которое отличает членов одной группы или категории людей от другой». В большей степени это относится к наиболее устойчивым характеристикам личности, которые являются стандартными для данного общества. Поскольку в любом обществе существует большое разнообразие типов личности, для описания национальной культуры используется наиболее часто встречающийся, то есть среднестатистический тип.

Ученые определили разработку нового продукта как процесс зарождения и создания нового рыночного продукта, а также результат этого процесса. Процесс и результаты могут оцениваться субъективно или объективно. Например, процесс может быть субъективно «обречен» на успех, в том случае, если его участники осознают, что он четко спланирован, конфликтные ситуации своевременно улаживаются, а вознаграждение эквивалентно вложенным затратам труда. Он может быть также объективно оценен как успешный, если цикл разработки продукта является относительно коротким. Субъективно хорошим может считаться такой результат, при котором продукт удовлетворяет нуждам потребителя, является уникальным или получает высокое признание профессионалов. Объективными результатами процесса разработки нового продукта обычно являются финансовые показатели, такие, как процент на вложенный капитал, доходность и т.д.

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ НОВОГО ПРОДУКТА

При реализации стратегии создания нового продукта очень большое значение имеет правильно построенный процесс осуществления этой стратегии. Каждое предприятие может иметь свою концепцию и схему создания нового продукта. Однако, несмотря на разнообразие подходов, существует некая общая схема процесса создания нового продукта на фирме, включающая в себя семь обязательных этапов, которым предприятие должно следовать при разработке нового продукта.

Первый этап – это разработка идеи нового продукта. На данном этапе предприятие должно использовать потенциал не только исследователей и конструкторов, но и покупателей, продавцов, работников распределительной сети и даже конкурентов. Активную позицию должно занимать высшее руководство. В частности, оно должно способствовать генерированию идей и осуществлять координацию усилий всех участвующих в этом процессе сторон. На данном этапе вырабатывается несколько идей, часть из которых постепенно отбрасывается, а часть получает дальнейшее продвижение к воплощению в реальном новом продукте.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство принимает реше-ния по поводу того, каким идеям дать дальнейший ход, а какие отбросить. Это очень ответственная и деликатная процедура, так как можно от-бросить идеи, на реализации которых конкуренты могут добиться успеха. Или наоборот, руководство может дать ход бесперспективным идеям, реализация которых не даст желаемых результатов. Так как решение по новому продукту всегда носит стратегический характер, то при отборе идей руководство должно использовать весь доступный набор инструментов стратегического анализа.

Третий этап – это доведение общей идеи до конкретного продукта. На этом этапе разрабатывается концепция нового продукта и проводится проверка его на восприятие рынком. Выясняется степень уверенности в том, что продукт найдет покупателей.

Четвертый этап в создании нового продукта состоит в том, что проводится углубленная оценка разработанных концепций продукта, так называемый бизнес-анализ концепции продукта. Анализ включает оценку объема производства, издержек и прибыли, которые потенциально заложе-ны в новом продукте. В оценке принимают участие три функциональные группы:

‒ работники маркетинговых служб оценивают возможный объем продаж;

‒ разработчики продукта дают информацию по возможным издержкам производства продукта;

‒ финансисты осуществляют анализ прибыльности продукта.

Те концепции новых продуктов, которые прошли бизнес-анализ, принимаются. В соответствии с ними изготовляются опытные образцы, ко-торые проходят тестирование на состояние их функциональных потреби-тельских характеристик, а также предварительное тестирование на потребительском рынке в виде так называемых пробных образцов.

На пятом этапе осуществляется окончательная оценка продукта и разработка маркетинговой стратегии. На этом этапе на рынок в ограни-ченном количестве выпускается настоящий продукт. Задача этого этапа состоит в том, чтобы выявить возможные трудности, с которыми столкнется реализация продукта, а также получить информацию для уточнения маркетинговой стратегии и предполагаемой прибыльности продукта.

Шестой этап – создание системы обслуживания нового продукта, ко-торая должна обеспечивать информацию для оценки результатов реали-зации нового продукта.

Седьмым этапом является представление продукта на рынке. Этот этап носит преимущественно рекламный характер и связан с тем, что пред-приятие объявляет о выходе на рынок с новым продуктом. Для данного этапа очень важным является учет фактора времени, а также факторов, связанных с территориальной стратегией фирмы, ассортиментом уже реализуемой ею продукции, предполагаемыми группами покупателей и т.п.

4. Организационные принципы методологии проектного управления.

Методология проектного управления основана на использовании ряда организационных принципов:

1) селективное управление – поддержка проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержке инноваторов – авторов комплексных проектов;

2) целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей – установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления;

3) полнота цикла управления проектами – реализация полного цикла процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результа-тов;

4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами – описание полного цикла каждого этапа формирования и реа-лизации проекта;

5) иерархичность организации инновационных процессов и процес-сов управления ими – представление процессов с разной степенью деталь-ности, соответствующей определенному уровню иерархии; все уровни дея-тельности соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем;

6) многовариантность при выработке управленческих решений – учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопре-деленных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, учитывая разные составы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;

7) системность – разработка совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

8) комплексность – разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта;

9) обеспеченность (сбалансированность) – обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми.

Принципы проектного управления предусматривают проведение де-тального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

5. Функции инновационных игр: аккумулирование идей, интенсивное обучение, активизация персонала, психологическое регулирование деловых отношений.

Существуют различные определения деловых игр. Так, Джон Р. Карсон определяет деловые игры как упрощенные математические абстракции хозяйственных ситуаций. Участники игры (поодиночке или группами) управляют целой фирмой или какими-либо ее подразделением, принимая управленческие решения в следующие друг за другом периоды времени.

По А.Л. Лифшицу, деловую игру можно определить как имитацию хозяйственной или иной деятельности предприятия (организации, коллектива) в учебных, производственных или исследовательских целях, выполняемую группой лиц на модели объекта.

Обычно деловые игры разбирают на два класса:

1) общие управленческие игры, или игры по управлению хозяйственными организациями в целом;

2) функциональные игры, которые создаются для обучения конкретными приемами управле­ния в таких направлениях, как маркетинг, управление запасами, издержками производства и др. Они нацелены на низшее и среднее управленческое звено.

Общие управленческие игры создаются в высшем управленческом звене, где основные функциональные подразделения предприятий используются для достижения его основных организационно-деятельностных целей, таких, как максимальная масса прибыли, доход от инновационных инвестиций, достижение определенного уровня продаж, овладение определенной долей рынка. К этому классу можно отнести следующие виды деловых игр:

1) проблемные деловые игры;

2) проблемно-ориентированные деловые игры;

3) апробационно-поисковые игры;

4) инновационные игры.

Таким образом, инновационные игры – это игры, используемые для ре­шения наиболее сложных социально-экономических задач, когда требуется объединение усилий специалистов различных направ­лений, когда рассматриваются кри­зисные ситуации, в которых инновационно-инвестиционная деятельность предполагает повышенную мотивацию и ответствен­ность высшего управленческого звена в выработке решений, выводящих объект управления из кризиса.

Инновационная игра базируется на основе предъявляемой игрокам исходной информации

о финансово-экономическом состоянии реальной хозяйственной системы.

Инновационные игры, как и все деловые игры, учат важным навыкам планирования и свое­временного принятия решений. Это достигается с помощью трех видов изменения времени: сжа­тия, введения лага, аккумуляции времени.

С помощью вычислительной техники можно за несколько часов имитировать годы управлен­ческого опыта. Это сжатие времени позволяет игроку видеть как непосредственные, так и долго­срочные результаты своих решений.

В игру целесообразно встраивать временные лаги, чтобы была возможность принимать решения за несколько периодов до того, когда ожидается ситуация как последствие этих решений. Это учит необходимости планировать будущее в хозяйственном управле­нии.

Аккумуляция времени позволяет игроку видеть, как одни его решения опираются на другие

и поэтому должны подчиняться долгосрочной политике и общим целям.

Те напряжения, которые возникают в группе между игрока­ми, учат работать с людьми

и выполнять работу с их помощью. Сама команда становится мини-лабораторией человеческих от­ношений, в которой отдельные члены команды должны научиться ладить друг с другом

и организовываться так, чтобы прийти к решениям, приемлемым для всей группы.

С помощью игр можно превращать специалистов узкого про­филя в специалистов широкого профиля. Те руководители, ко­торые замкнулись в рамках своей специальности, смогут получить правильное понимание совокупной инновационной деятельности компании, когда с помощью имитации демонстрируется) взаимодействие между людьми, деньгами и ресурсами.

Интересным аспектом управленческих деловых игр выступает возможность отменить реше­ние, которое оказалось плохим. Используя имитацию, можно экспериментировать с различными альтернативами. Можно вернуться назад к некоторому моменту игры и изменить ситуацию, при­нимая ряд решений, чтобы оп­ределить их преимущества и недостатки по сравнению с уже опробованными.

6. Какие существуют формы диагностики инновационного потенциала?

В настоящее время существуют различные подходы к оценке потенциала инновационного развития (инновационного потенциала) предприятия. Основными методами, применяемыми для диагностики различных составляющих потенциала, являются: экспертный, бальный методы, факторный, рейтинговый сравнительный анализ, экономико-математическое, машинное имитационное моделирование и др. [2, с. 196]. Форма диагностики потенциала может зависеть от организационно-управленческой структуры, отраслевой специфики и т.д. Как правило, применяют следующие основные формы диагностики потенциала:

 комплексное исследование (одновременно анализируются все основные составляющие экономической состоятельности предприятия);

 поэлементное (поэтапное) исследование (анализируются главные крите-рии, которые в совокупности определяют способность предприятия ре-шать его основные задачи).

По мнению авторов, оценку инновационного потенциала целесообразно осуществлять в форме комплексного исследования. Методика оценки инновационного потенциала, предлагаемая Трифиловой А. А., позволяет установить динамическое соответствие между текущей производственной и стратегической инновационной деятельностью предприятия и осуществить предварительный финансовый контроль реализации технологий [53, с. 117]. Сущность предлагаемого метода заключается в определении типа инновационного развития в зависимости от обеспечения предприятия собственными оборотными средствами. Трифилова А. А. выделяет следующие типы инновационного потенциала предприятия:

 высокие инновационные возможности (S = (1, 1, 1)) – высокая обеспечен-ность собственными ресурсами; реализацию стратегий инновационного развития предприятие может осуществлять без внешних заимствований;

 средние инновационные возможности (S = (0, 1, 1)) – нормальная финансовая обеспеченность производства необходимыми ресурсами; для

эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот необходимо использование некоторого объема заемных средств;

 низкие инновационные возможности (S = (0, 0, 1)) – удовлетворительная финансовая поддержка текущих производственных запасов и затрат; для реализации стратегий инновационного развития требуется привлечение значительных финансовых средств из внешних источни-ков;

 нулевые инновационные возможности (S = (0, 0, 0)) – дефицит или отсут-ствие источников формирования затрат.

Данный подход интересен, но охватывает лишь одну составляющую инновационного потенциала – финансовое обеспечение инноваций, то есть финансовый потенциал.

Киселев Ю. М. также исследует инновационный потенциал предприя-тия на основе оценки финансового состояния, которая производится с помощью таких показателей, как платежеспособность, кредитоспособность, финансовая устойчивость, уровень рентабельности активов и собственного капитала, внутренние и внешние источники финансового инновационного потенциала [20]. Например, если коэффициент абсолютной ликвидности (один из показателей, характеризующий платежеспособность) выше 0, 15–0, 25, предприятие имеет хорошие перспективы для повышения финансово-инвестиционного потенциала, и, следовательно, для инновационного развития. При значениях коэффициента ниже 0, 15 предприятию, прежде чем заниматься инновационной деятельностью, необходимо кардинально пересмотреть свою финансовую политику. Оценка других показателей, характеризу-ющих финансовое состояние предприятия, осуществляется в соответствии с методическими рекомендациями, используемыми при финансовом анализе. В результате, чем лучше финансовое состояние предприятия, тем выше его способность осуществлять инновационную деятельность.

Подобная оценка (с точки зрения финансового состояния) важна, но не является исчерпывающей. В связи с этим целесообразно рассматривать систему показателей инновационного потенциала предприятия, не ограничиваясь лишь показателями финансового состояния. Косолапов О.В., Гиренко-Коцуба О.А. [24] предлагают оценивать инновационный потенциал количественно, используя систему следующих показателей:

ИП = Пи + Пнт + Пм + Пно + Пу + Пд (6)

где Пи – интеллектуальный потенциал, определяемый количеством специалистов, занятых инновационной деятельностью в общей численности трудящихся; Пнт – научно-технический задел по инновациям (патенты, ноу-хау и т.д.); Пм – удельный вес новых методов, используемых в производственной деятельности; Пно – удельный вес нового оборудования и инструмента, новых технологий в общем их количестве; Пу – наличие сервисных услуг, пользующихся платежеспособным спросом; Пд – удельный вес новых видов деятельности в общем объеме выполняе-мых работ.

Однако такой подход не позволяет системно оценить инновационный потенциал предприятия, поскольку охватываются далеко не все значимые факторы инновационной деятельности. Кроме того, большинство из выбранных показателей являются несопоставимыми.

Достаточно подробной представляется методика оценки инновацион-ного потенциала по функциям управления: по закупкам, производству, маркетингу, финансам и продажам. Так, среди показателей по закупкам Смирнова Г.А., Титова М.Н. и др. выделяют доступность факторов производства; объем закупок по графику; затраты на единицу закупок; размер прибыли по отношению к затратам на закупки; отсутствие претензий по закупкам; качество закупаемых ресурсов, их соответствие международным стандартам и др.