Основні класи та типи організаційно-управлінських структур об’єднань підприємств

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом: бюрократичні та адаптивні структури.

Бюрократичні організаційні структури управління характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французької " бюро, канцелярія" або грецької " влада, планування", букв. – планування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку ХХ ст. і є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 2) [28]. Теорія М. Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і бюрократія розглядалася як деяка нормативна модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості об’єднань, підприємств, фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об’єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Таблиця 2. Характеристики раціональної бюрократії

Адаптивні організаційні структури управління розробляються та впроваджуються для забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи із 60-х років склалася ситуація, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур управління, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури управління є крайностями, а реальні структури знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним ієрархічним рівням властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної корпорації використовує у підприємствах, що входять до неї, і виробничих підрозділах бюрократичні структури, у науково-дослідних – адаптивні.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість типів побудови бюрократичних організаційних структур управління рис. 4.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожний виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). У свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують управлінські команди тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати команди робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але вказівок та інструкцій керованому об’єкту не дають (рис. 5).

Керівники

підрозділів

Така схема підпорядкування і звітності – основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв’язки. Нижче подано переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління (табл. 3).

Таблиця 3

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми підприємствами, фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв’язків у кооперації.

Функціональний тип організаційної структури управління характеризується поглибленим рівнем спеціалізації виробництва та управління.

Реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та нижчими рівнями управління команди керівника функціонального органу обов’язку для нижчого рівня виконання. Диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління (рис. 6).

Функціональні керівники

		Рис. 6. Функціональна організаційна структура управління

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Функціонально-організаційна структура існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців, яке має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками (табл. 4).

Таблиця 4. Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний на виконавців вплив (рис. 7). Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці

Керівники підрозділів

		Рис. 7. Лінійно-функціональна структура управління (комбінована)

відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють усю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов’язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.

Комбіновані структури забезпечують такий розділ праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні – консультувати, інформувати, організувати, планувати (табл. 5).

Таблиця 5. Переваги та недоліки комбінованих організаційних структур управління

Продуктивний тип організаційної структури управління передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських структур підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту (рис. 8). При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління об’єднань виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

		Рис. 8. Продуктова структура управління

Керівництво виробничих відділень не створює відмінностей у методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірними компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Керівництво функціональних служб виробничих відділень одночасно підтримуює тісні контакти з відповідними робітниками центральних служб, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах корпорації в цілому.

Виробниче відділення саме виступає центром прибутку та його керівництво здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктовій організаційній структура управління широко розповсюджена як результат переходу міжнародних фірм до централізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі управління віддають перевагу великі широкодиверсифіковані компанії, хоча в кожній з них названа структура має свої особливості. Вони випливають, перш за все, з рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер вироблюваної продукції, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 6).

Таблиця 6. Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом. При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між керівниками самостійних регіональних підрозділів. Ці менеджери за змістом і характером діяльності забезпечують досягнення прибутку дочірніх компаній та інших підрозділів.

Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма керівниками центральних служб. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців в окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і вирішують питання планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компаній та центральних служб. Для більш тісного взаємозв’язку виробничої діяльності підконтрольних компаній іноді призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби, які ведуть питанням виробництва окремих видів продуктів (рис. 9).

		Рис. 9. Регіональна структура управління

Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієновані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 7).

Регіональна структура управління діяльністю компаній у цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Таблиця 7. Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Матричний тип організаційної структури управління – сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом поєднання структур двох типів: лінійної та програмно-цільової (рис. 10). Цей тип структури найбільш часто зустрічається при побудові управління окремими об’єднаннями підприємств.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДОКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується корпораціями, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто корпораціями, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв’язків необхідні: підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому підрозділі; організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни у виробничої структурі: створити у материнській фірмі корпорації спеціальні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

Проблеми, які виникають при становленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування корпорації та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. Для забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов’язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів та виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов’язаних з упровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін у виробничої структурі управління корпорацією в цілому. При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних об’єднаннях, які виробляють складну продукцію.

Така структура дуже популярна серед підприємців у наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництва застарілої (табл. 8).

Таблиця 8. Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління