Реализация идей

Вспомним, что в каждой из фирм-новаторов кто-то сделал что-то для продвижения бизнеса. Вернемся к нашим первым примерам. В Citigroup Виктор Менезес, тогда генеральный директор Citibank, увидел возможность значительного роста при совершенствовании подхода к инновациям. В Royal Dutch/Shell первым начал дей­ствовать руководитель подразделения, а в Bristol-Mayers Squibb — главный управляющий. Они добились поддержки, продемонстри­ровали реальные результаты и повели за собой людей.

Конечно, генеральный директор, менеджер среднего звена, ме­неджер проекта, администратор или преданный делу рядовой со­трудник действуют по-разному. Но если вы не являетесь генераль­ным директором, это не значит, что можно бездействовать. Вам ничто не мешает заручиться поддержкой и искать идеи, способству­ющие обновлению. И эти усилия не зависят от того, какую долж­ность вы занимаете.

Если вы действуете самостоятельно, попробуйте связаться с теми, о ком рассказано в этой книге или кто упомянут в примеча­ниях к ней. Посещая конференции, вы окажетесь среди людей, имеющих опыт инновационной деятельности или, как вы, присту­пающих к ней.

Действуя так, вы сумеете доработать первоначальный вариант своей инновационной стратегии. Обсуждения и контакты с участ­никами инновационного движения способствуют появлению свежих мыслей. Иными словами, отнеситесь к необходимости инноваций как к вопросу, остро стоящему на повестке дня. Ратуйте за изме­нения и обращайте людей в свою веру.

Наверняка кроме вас есть те, кто интересуется этой проблемой. Что они думают и какой информацией располагают? Присмотри­тесь к ним, расспросите и расскажите об опыте компаний, описан­ных в этой книге.

Вам необходимы единомышленники, как и вы верящие в целе­сообразность инновационной деятельности, результатом которой станет устойчивое развитие. Чтобы собрать такую команду, про­смотрите свои заметки, сделанные по ходу чтения книги, обсуди­те их с теми, кому это по-настоящему интересно.

Только не превращайте эту книгу в манифест и не считайте высшее звено менеджмента своими противниками. Манифесты и осада руководителей администраций лишь мешают взаимопонима­нию. Исследования, проведенные теми, кто находится в авангар­де инновационного движения, показывают, что постепенное при­общение и устойчивое взаимодействие гораздо эффективнее. Такая политика помогает двигаться вперед, не наживая врагов, проявляет достоинства инновационного процесса и выгоды, которые получа­ет каждый участник после реализации усовершенствований. Лет 20 назад существовало движение за всеобщее управление качеством, а сегодня существует инновационное движение. Большинство ком­паний теперь оценивают свои инициативы по достижению качества как вполне успешные и гордятся результатами.

В то же время большинство компаний разочарованы реинжи­нирингом. В чем разница? Участники движения за достижение качества понимали необходимость привлечения в свои сторонники каждого работника — и рядовых сотрудников, и администрации. Те, кто занимался реинжинирингом, этого не осознавали. Они по­лагали, что смогут найти индивидуальную модель работы для каждого предприятия и, таким образом, резко сократят затраты. Вместо этого возникло массовое недоверие и отчуждение, люди по­чувствовали угрозу своему положению и стали задавать вопросы. Сохранятся ли рабочие места после того как закончится эта не­разбериха? В чем польза происходящего для каждого из участни­ков? Лидеры инновационной деятельности ясно понимают, что для успеха необходимо массовое участие в ней. А кроме того, не нуж­но ее мифологизировать.

Планирование инновационной инициативы

Если у вас уже есть союзники, понимающие необходимость изме­нений, самое время приступить к планированию инновационной инициативы. Нужно создать инновационную стратегию, которая должна затрагивать ряд ключевых моментов.