Стратегия 4: к продаже следует подходить концептуально

Независимо от того, насколько очевидны преимущества инновации, лишь немногие идеи принимаются легко. Сопротивление — как внутреннее, так и внешнее — неизбежно, и не всегда понятны его причины. Порой можно столкнуться с такими проблемами, кото­рые нельзя предвидеть. Неожиданная реакция рынка, например. Опытный новатор знает о неизбежности неожиданностей и готов преодолевать препятствия, продавать товары скептикам и решать непредвиденные проблемы.

В начале 1970-х гг. компания GE Medical начала разработку метода компьютерной аксиальной томографии (КАТ), или аппа­рата СТ (КТ), — технологии сканирования внутренних органов и сосудов. Создателям прибора была необходима поддержка основ­ных клиентов. Компания пригласила 11 ведущих радиологов стра­ны на Багамские острова и попросила их принять участие в семи­дневной работе фокус-группы. Разработчики продукта GE хотели, чтобы потенциальные потребители помогли им определить возмож­ные сферы применения их продукта. Приглашенные радиологи оказались настроены крайне скептически. По их единогласному за­ключению, новый продукт имел «небольшую нишу и узкую сфе­ру применения».

К чести разработчиков GE, они не сдались и в 1975 г., суще­ственно продвинувшись в своих исследованиях, снова обратились к радиологам, на этот раз пытаясь определить, сколько больниц готовы купить системы СТ. Том Ламберт, ответственный за мар­кетинг нового продукта, вспоминает реакцию радиологов: «Я ска­зал: „Аппарат [СТ] может делать то-то и то-то..." Они задали только один вопрос: „Какое у него разрешение? " Разрешение со­ставляло Vio ^0T разрешения тех аппаратов, которые применялись в то время. На этом разговор был закончен. Для того чтобы по­нять суть проблемы, мне потребовалось несколько месяцев. Дело в том, что точка зрения радиологов сводилась к следующему: „В ме­дицинском институте меня учили делать так — значит, я так и буду делать. Так делалось всегда, и всегда будет делаться так. Этот способ прекрасно работает". Они полагали, что их пробле­мы адекватно решались с помощью существовавшей в то время технологии, поэтому они не видели нужды внедрять новую и не понимали, зачем тратить на это время»⁷.

Как оказалось, на этом история не закончилась. Аппараты СТ компании General Electric все-таки стали очень успешным револю­ционным продуктом, но лишь после того как команда разработчи­ков научилась концептуально подходить к продаже продукта.

Маркетинг нового продукта (как в стенах компании, так и вне ее) зависит от умения убеждать людей, и еще в большей степени — от их способности меняться, иначе говоря, учиться новому. Готов­ность делать это может быть связана с требованием руководите-ля, либо она просто присуща человеку и зиждется на сложной системе его убеждений, чувств, мотивов и причин, среди которых есть и стремление быть лучше других, и нежелание казаться хуже других.

Следует помнить, что сопротивление неизбежно при внедрении действительно новых продуктов, независимо от обещанных выгод и ценности предложения.