Продавая стратегии XXI века

Инновационная деятельность в XXI столетии требует владения ком­плексным набором навыков продажи продуктов и услуг. Эти на­выки должны обеспечивать соответствующую работу как внутри фирмы, так и за ее пределами и способствовать завоеванию ши­рокой поддержки новой идеи и ее реализации.

В самой фирме попечители идеи во главе с основным ее защит­ником, который, в свою очередь, руководит многофункциональной группой, должны добиться, чтобы идея была одобрена, принята и профинансирована. Им нужна поддержка всех отделов компании, а также поставщиков, партнеров, дистрибьюторов. Все вышепере­численные люди и организации способны как помочь реализовать новую идею, так и убить ее, в зависимости от того, поддержат они ее или нет. Самое главное — союзники внутри организации, в том числе старшие менеджеры (или коллеги среди высшего руковод­ства, если вы сами принадлежите к числу старших руководителей), готовые поддержать новую идею, профинансировать ее и помогать в ее реализации.

Поддержка на внутреннем уровне означает также подготовку рынка к восприятию новой идеи. Это дело тех, кто принимает решения. Покупательную способность идеи определяют директора по продажам. Клиенты тоже вносят свою лепту. Идея обеспечива­ет рост прибыли.

Готовы ли вы выполнить мероприятия, необходимые для успеш­ной реализации инновации? Эта глава поможет вам построить свою работу на тех компетенциях, которые ваша фирма уже имеет в своем распоряжении. Но имейте в виду: продажа инновации очень важна для успеха реализации новой идеи и не сводится к просто­му заданию для агентов по внедрению готового продукта на ры­нок. Развитие навыков продажи идей и внутри фирмы, и за ее пределами необходимо расценивать как важнейшую часть инно­вационного процесса. Этими навыками должен владеть каждый со­трудник. Они являются частью инновационной системы. И их следует рассматривать в составе всестороннего подхода к обеспе­чению роста. Узкое место, угрожающее инновациям,

или почему продажа идей все более необходима

Давайте перенесемся в будущее и представим, что ваша компания интегрировала и встроила стратегию инноваций в свои операцион­ные процессы. Поздравляем! Вы сделали это! Вашей компании удалось преуспеть в организации инновационной деятельности, и вы теперь можете запускать крупные проекты через каждые не­сколько месяцев.

Однако возникает следующий вопрос: смогут ли ваши клиен­ты справиться с таким потоком инноваций? Вероятный ответ: нет. «Трубопровод» инновации не даст вам никакой пользы, если со стороны клиентов возникнут проблемы. Новые продукты и услу­ги, появляясь быстрее, чем клиенты в состоянии их принять, при­ведут не к росту прибыли, а к разорению.

В любой инновационный процесс должно быть обязательно встрое­но положение о восприятии нового предложения клиентом. Сколь­ко времени потребуется клиентам, партнерам, лицам, контролиру­ющим доступ на рынок, а также конечным пользователям, чтобы интегрировать новые продукты и услуги, амортизировать затраты, понять, как можно использовать ваши новые идеи? А что следует сделать при запуске этого «трубопровода», чтобы поскорее убедить клиента в конечной пользе ваших усилий?

Дело на сегодняшний день обстоит следующим образом: идей слишком много; они в большинстве своем направлены на постепен­ные и незначительные усовершенствования, в том числе существу­ющего ассортимента продуктов и услуг, и нацелены на потребите­лей с ограниченными возможностями или мотивацией принять их. Рассмотрим причины такого положения вещей.

• Основные потребности клиентов удовлетворены. В развива­ющихся странах основные проблемы решены, или так полага­ет покупатель, существующими продуктами. Следовательно, будущие инновации связаны с поиском вашей компанией неяв­ных и невербализованных потребностей. Кроме того, понадо­бится рынок для новых идей, его придется создать, а клиента придется убедить.

• Избыток выбора. Согласно данным Ассоциации потребите­лей бытовой электроники (Consumer Electronic Association), в 1998-2003 гг. на рынок было запущено больше изделий, чем за всю предыдущую историю отрасли². Kellogg Eggo делает ваф­ли 16 вкусовых вариантов. Procter & Gamble продает 72 ва­рианта средства по уходу за волосами «Pantene». У Kimber- Lу-С1агк девять вариантов «Kleenex». Мешки для бытового му­сора «Ziploc» от фирмы S.C.Johnson предлагаются с тремя ви­дами зажимов: изогнутыми, защелкивающими и закручивающи­ми. В результате предложения такого широкого ассортимента возникает усложняющее выбор перенасыщение, или избыток выбора {англ. overchoice), — это понятие ввел в употребление футуролог Элвин Тоффлер в книге «Future Shock» («Футур-шок»), изданной в 1970 г.

• Клиенты устали от постоянной модернизации изделий. Изго­товители компьютеров и программного обеспечения «изо всех сил пытаются внедрить достаточно значимые инновации, что­бы вынудить потребителей постоянно модернизировать свои компьютеры и обновлять программное обеспечение»³, — отме­чает «The Wall Street Journal». «Мои сотрудники говорят мне, что с точки зрения наших коммерческих потребностей не бы­ло никаких убедительных оснований переходить на новое про­граммное обеспечение [новую версию Microsoft]», — сказал один корпоративный покупатель. Эффект усталости от модер­низации вызван не только изготовителями компьютеров или разработчиками программного обеспечения.

• Клиенты не хотят нести затраты, связанные с запланиро­ванным моральным старением техники. Сначала компании, занимающиеся производством компьютеров и программного обес­печения, слишком часто заманивали потребителей в циничную ловушку запланированного разработчиками старения оборудо­вания. Теперь потребители видят, что этот пример оказался заразительным, и пытаются пресечь эту тенденцию. Покупка DVD-проигрывателя означает, что ваша кассетная видеотека и видеомагнитофон внезапно устаревают. Поскольку число пред­ложений на рынке растет, делая бессмысленными ранее прода­вавшиеся вещи, у клиентов различных компаний сегодня уве­личивается скептический настрой по отношению к новым пред­ложениям.