Глава 5. Зондируя будущее

Делать предсказания весьма трудно, особенно в отношении будущего.

Йоги Бера

Какие методы применяются, для того чтобы обнаружить измене­ния, которые могут повлечь за собой либо крах, если не попытать­ся его предотвратить, либо подъем, если соответствующие меры приняты? Как вы ищете новые возможности, осваивая простран­ства, не являющиеся пока сферой компетенции бизнес-единиц ком­пании? Насколько вы удовлетворены способами продвижения в будущее?

Многие фирмы склонны откладывать на неопределенный срок переосмысление и реорганизацию этой части своей инновационной стратегии. До тех пор пока их не прижмут обстоятельства, они будут ссылаться на последние показатели за квартал и говорить: «Взгляните, у нас дела идут неплохо»; или: «Мы знаем, что нам нужно усовершенствовать свои процессы в этой сфере деятельно­сти, но в данный момент у нас на повестке дня много других бо­лее актуальных задач».

Посмотрим, как руководитель средней по размеру компании, работающей в узком сегменте химической отрасли, описывает, что с ним произошло: «Мы считали, что у нас надежная ниша, по­скольку обладали прочными связями с заказчиком — текстильным предприятием, являющимся лидером на рынке. Но появился кон­курент с дешевым заменителем нашего товара. Новый продукт не обладал всеми характеристиками нашего предложения, но устраи­вал заказчика, и мы потеряли его в течение нескольких месяцев. Свое прежнее положение мы не смогли вернуть, несмотря на наши усилия». Г Компания в конце концов опять стала рентабельной, но утрата основного заказчика принесла ей убытки, соизмеримые с прибылью за пять лет. Ретроспективный анализ показывает, что все призна­ки надвигающейся опасности были налицо: статьи в отраслевых журналах о новом конкуренте; испытание нового продукта в не­зависимых лабораториях и отчеты с положительными отзывами в технической литературе; даже слухи, ходившие в отрасли о госу­дарственных субсидиях, которые дали возможность новому конку­ренту выйти на рынок с более дешевым продуктом. Задним чис­лом незадачливый директор и другие руководители высшего зве­на компании задавали себе один и тот же вопрос: как они все это проглядели?

А произошло это потому, что методы, которые использовала компания для анализа перспектив своего развития — методы сбо­ра информации и анализа трендов, — были неадекватны для бы­стро развивающейся отрасли. Скачкообразный характер изменений никем не отменялся, и он не превратился в мертвую академи­ческую концепцию. Такие изменения происходят. Новые техно­логии внедряются не где-то в других компаниях и других отрас­лях, а повсюду, и сегодня это происходит быстрее, чем когда-ли­бо прежде.

Простой реактивный подход здесь не поможет. Не справится с этим и отдел стратегического планирования. Ежегодный анализ, проводимый внешними экспертами, тоже является недостаточ­ным. Чтобы своевременно реагировать на изменение потребностей и нужд заказчиков, чтобы прогнозировать их будущие потребно­сти, необходимо прилагать серьезные усилия. Работа должна быть систематичной и последовательной. Речь идет не о предсказании будущего, а о готовности к нему. А также о том, чтобы заблаго­временно выявить деловую возможность, независимо от того, на­мерены ли вы и ваша компания первыми ее реализовать. Далее в этой главе мы рассмотрим, как фирмы — адепты инноваций ра­ботают с разными подходами. Для начала остановимся на одной из таких компаний и постараемся извлечь из ее примера несколь­ко полезных уроков.