Формирование культуры: что именно здесь не работает

Исходя из рассмотренного выше, мы составили четкое представление о том, что именно не работает при создании культуры, адаптированной к изменениям. Возьмем, к примеру, инновационные центры. На учреждение и финансирование таких центров истрачены миллионы долларов; в их уставах указано, что они создаются в целях стимулирования идей, имеющих отношение к новым видам бизнеса и продуктам. Тем не менее по истечении 10-15 лет большинство подобных программ были свернуты. «Многие люди, назначенные управлять ими, уволились из компаний», — отмечается в исследовании, проведенном Ассоциацией по управлению инновационными процессами (Association of Managers for Innovation), сообществом, в состав которого входят 50 человек из числа бывших и нынешних руководителей инновационных центров компаний из списка «Fortu-пе-500». Более 20 лет они проводили совещания и делились опытом и технологиями инноваций в организациях.

Подходы этих центров, финансируемых компаниями, сильно различались. Одни сами выступали как независимые источники финансирования, другие выполняли функции поддержки и стимулирования, третьи предоставляли пространство для развития творческих идей. Многие пытались отделить работу центра от основной деятельности компании, и зачастую финансирование поступало из отдельных бизнес-единиц. Иногда эти программы неофициально сочетались с приобретением или привлечением венчурного капитала. Деятельность большинства центров была сосредоточена на исследованиях и разработках.

Все эти мероприятия успешно способствовали выработке новых идей, а иногда приводили к созданию существенных новых видов бизнеса. В самом деле, по словам Джека Хиппла, возглавлявшего исследование, «многие продукты сегодняшнего рынка обязаны, как это видно сейчас, годы спустя, именно таким программам». Так почему же они не имели успеха?

«Самым большим препятствием на пути к реализации этих программ была почти полная их сосредоточенность на исследованиях и разработках, — подводит итог Хиппл. — Во многих случаях такие программы финансировались из бюджета на развитие технологий и не имели никакого отношения к маркетинговым или сбытовым подразделениям корпораций». Такой тип финансирования со временем породил «нечто вроде легкого саботажа со стороны подразделений компаний», стремящихся к достижению краткосрочных целей и к удовлетворению существующих клиентов. Кроме того, «затраты и экономический эффект от реализации этих программ не были заранее четко продуманы, так чтобы их можно было заблаговременно представить руководству». К тому же финансирование осуществлялось в узких масштабах и не могло иметь продолжительный эффект в том смысле, что иногда программа прекращалась лишь из-за увольнения одного ключевого сотрудника. И наконец, временные рамки для воздействия на показатели валовой и чистой прибыли обычно сильно недооценивались.

Таким образом, эти программы подтвердили две следующие концепции:

• централизованный креативный центр не в состоянии существенно влиять на чистую прибыль в балансовом отчете организации;

• исследования и разработки сами по себе не могут заметно повлиять на чистую прибыль организации или на развитие нового бизнеса в долгосрочной перспективе.

Понятно, что пришло время переосмыслить подход и инновации и найти действенные методы, позволяющие быстро обеспечить доходы. Тому, что необходимо для долгосрочного успеха, мы можем поучиться у компаний, идущих в авангарде инноваций.

История создания «Post-it Notes»

Инновационная культура тесно связана с тем, как сотрудники компании понимают инновационную деятельность: как ее воспринимает руководство, какое значение ей уделяется, какие ресурсы выделяют на инновации, люди какого типа работают в компании и, наконец, насколько успешно преодолеваются препятствия на пути становления инновационной культуры.

В главе 1 мы узнали, что инновация в ее простейшем определении «начинается с идей и с претворения их в жизнь». Приведите самый удачный пример появления революционного продукта, услуги или модели бизнеса. Теперь рассмотрим, что происходит с момента, когда вы сказали < < Ага! > >, до момента реализации на практике. Вспомним, например, историю появления блокнотиков из листочков с клейким краем — «пост-итов». Говорят, автором этой идеи был Арт Фрай, который пел в хоре пресвитерианской церкви Св. Павла.

У Фрая возникла проблема: маленькие кусочки бумаги, которыми он закладывал странички в сборнике церковных гимнов, постоянно выпадали, и он с трудом находил нужные места. Решение пришло вместе с появлением клейкого вещества — изобретением его коллеги, который, однако, не нашел ему применения. Клей обладал необычным свойством: довольно хорошо склеивал, но при этом склеенное легко можно было разъединить. Ага, подумал Фрай, а это могло бы стать новым продуктом компании ЗМ — маленькие блокнотики из листочков с клейким краем, которые можно использовать как угодно.

Итак, все было хорошо. Арт Фрай прошел первый этап инновации: у него родилась идея. История второй части нашего определения — «претворение в жизнь — гораздо длиннее, поэтому изложим ее вкратце».

Фрай экспериментировал с клейким веществом и кусочками бумаги, заразил этой идеей соратников (особенно изобретателя клея) и продолжал свою разработку. Он даже сумел получить финансирование на развитие проекта и преодолеть скептицизм ру­ководства, которое сомневалось, будут ли покупатели платить за крошечные клейкие листочки, когда можно использовать простую бумагу для заметок. И вот наконец продукт вышел — на абсолют­но индифферентный рынок!

Как объяснил сам Фрай, этап претворения инновации в жизнь, по его мнению, далеко не прост, даже в компании с хорошими традициями внедрения инноваций. «Мы испытывали трудности в поиске рынка для „пост-итов", — писал Фрай в статье, опубли­кованной в журнале «Fast Company». — Люди в компании ЗМ попросту не видели, что существует довольно обширный рынок сбыта. Магазины неохотно закупали новый продукт. Покупатели не знали, как его использовать»⁶.

Говорят, поначалу товар продавался так плохо, что высшие руководители хотели проект закрыть. В отчаянии Фрай и его то­варищи набили «пост-итами» сумки и отправились в Бойсе (штат Айдахо), где начали раздавать товар прохожим, пытаясь привлечь покупателей. Они рассылали свои блокнотики офисному персона­лу в надежде, что те, однажды попробовав товар, захотят вновь купить его. Излишне говорить, что продвижение продукта началось именно с этого момента.

Сегодня «пост-иты» приносят компании ЗМ миллиарды долларов ежегодно. А нам они дают представление о многомерности и многоаспектности внедрения инновации. Хотя процесс создания будущих перспектив зачастую захватывает, а временами даже воз­буждает («Самое интересное из того, что я делал одетым», — пошутил кто-то), но одновременно он является одной из более сложных форм человеческих устремлений.

Если мы посмотрим на процесс создания идеи, начиная с видения до изготовления успешного продукта, в режиме замедленной съемки, то увидим последовательность отдельных действий, выполняемых командой людей — пусть даже целой компанией. Задумаемся о том, какие навыки потребуются при разработке идеи. Умение почувствовать благоприятную деловую возможность, тщательно ее обдумать — иначе Фрай не сформулировал бы свою идею. Затем — все разнообразие навыков по разрешению проблем­ных ситуаций и совокупность специальных навыков у групп людей, которые трансформировали идею в революционный продукт.

Этот процесс, если рассмотреть его изнутри, включает в себя огромный объем экспериментов, разработки и применения техно­логий, позволяющих воплотить в жизнь новое предложение, создание демонстрационной версии, проведение испытаний, расчет стои­мости, многократные обработки, внесение усовершенствований, повторное обдумывание идеи, постижение нового (обучение), а также «неудачи». Посмотрите, сколько испытаний было проведено — даже после выхода продукта на рынок.

Инновации в вашей компании, возможно, не подразумевают создания нового «пост-ита». Суть в следующем: чем чаще вам и сотрудникам компании приходят в голову многообещающие идеи, чем больше анализируется экономическая целесообразность и уде­ляется внимание получению финансирования, созданию демонстрационных версий, сбору отзывов потенциальных покупателей, пробному внедрению, разрешению проблем, поиску решений, преодолению препятствий и барьеров, тем больше вероятность внедре­ния инновации. Или обнаружения ее отсутствия. А корпоративная культура — это душа и сердце каждого из перечисленных выше процессов, она может способствовать инновационному мышлению или пресекать его.