Введение. Как обеспечить рост

Как обеспечить рост прибыли в вашей компании? Решение, которое предлагает эта книга, укладывается в одно-единственное слово: ин­новациями. Меры по сокращению затрат дают практический резуль­тат, поскольку увеличивают разрыв между валовой выручкой и чис­той прибылью, но отнюдь не умножают доход, который указывает­ся в верхней строке баланса, и не гарантируют рост.

Чтобы обеспечить рост, нужно предложить своим клиентам не­что новое. Нечто наилучшим образом удовлетворяющее их запро­сы, нечто такое, чего они не получат больше нигде, только у вас. Вы должны выйти на рынок с продуктами и стратегиями, кото­рые заставят уже имеющихся и новых потребителей покупать боль­ше продаваемых вами продуктов или услуг. Для этого нужно ис­кать новые группы покупателей, делать новые предложения — они увеличат прибыли и цифры, указываемые и в верхней, и в ниж­ней строках баланса. Вот в чем заключается суть инноваций.

Инновации не новость. Чтобы занять свои нынешние позиции на рынке, компании использовали инновации. Исследования пока­зывают, что менеджеры, работающие в разных секторах рынка, в полной мере осознают важность инновации в качестве ключевого фактора роста, прибыльности и конкурентоспособности. Согласно опросу 399 руководителей глобальных компаний, который про­водило агентство PricewaterhouseCoopers, инновация значительно опережает глобализацию, конвергенцию в отрасли и даже элект­ронную коммерцию, являясь для опрошенных наиболее важной стратегической задачей ¹.

Но есть проблема. Опросы показывают: несмотря на веру в потенциал инноваций для обеспечения будущего роста, реальное улучшение работы в данной сфере сильно отстает. Сотрудники консалтингового агентства Arthur D. Little опросили 669 руково­дителей глобальных компаний и выявили: даже один из четырех опрошенных не считает, что полностью овладел искусством извле­чения экономической выгоды из инноваций². Проще говоря, есть некоторая разница между тем, что, по мнению менеджеров, они должны делать для обеспечения роста прибыли, и тем, что они уме­ют делать.

Эта книга должна помочь вам и вашей компании обеспечить необычайно мощный рост с помощью фундаментально иного под­хода к инновациям.

Сегодня в большинстве компаний инновационную практику мож­но сравнить со спариванием панд: редко, неуклюже и по большей части неэффективно. В то время как в мире произошли коренные изменения, инновационная практика за последние 20 лет почти не из­менилась и по-прежнему остается произвольной, несистематичной, фрагментарной и рассчитанной на авось.

Инновации сегодня в том же положении, в каком в 1980-е гг. была борьба за качество. Тогда она осуществлялась на уровне от­дела, который можно было выделить на блок-схеме организацион­ной структуры компании. Сейчас забота о качестве в большинстве фирм охватывает все уровни деятельности компании, входит в обязанности каждого сотрудника, является основой корпоративной культуры и методов работы.

В большинстве фирм инновациями все еще занимаются исклю­чительно специальные отделы, имеющие монополию на создание идей. «Вам придется объяснить, что вы подразумеваете под инно­вацией, — прошептал директор одной компании пищевых продук­тов, входящей в рейтинг „Fortune-500", когда я готовился высту­пать перед его 200 топ-менеджерами. — Они понимают инновацию как разработку и продвижение нового продукта на рынок или как маркетинг».

Право и реальная обязанность воспринимать и отстаивать но­вые идеи все еще находится в руках у немногих избранных. Ря­довые сотрудники или, как мы будем их называть, лица, внося­щие индивидуальный вклад в деятельность компании, удалены от усилий подобного рода. Преобладающее отношение можно выра­зить следующим образом: «Если нам понадобятся новые идеи, мы их затребуем».

Поскольку в компаниях, как правило, никто не отвечает за инновации и не ставит гибких задач, основное внимание уделяется усовершенствованиям, что сопряжено с минимальным риском и дает медленный и постепенный прирост. Для компании, работа­ющей с потребительскими товарами, это может означать примерно следующее: добавить синих хлопьев в стиральный порошок и на­звать его новым и улучшенным. А в случае с фирмой, разрабаты­вающей программное обеспечение, — включить новый звонок или свисток в очередную версию продукта и назвать его «существенно обновленным». Аналогичным образом производитель безалкоголь­ных напитков может вывести на рынок продукт, в котором стало ровно на одну калорию больше, и назвать его революционным.

Сегодняшние умудренные опытом покупатели уже устали от дешевых рекламных трюков. Они ждут решений, которые прино­сят реальную выгоду. Они хотят, чтобы компании лучше решали их проблемы и предлагали им возможность осмысленного выбора. Зачастую они испытывают разочарование — так же как и компа­нии и их акционеры.

Поскольку сегодня инновации нередко представляют собой не­большие постепенные усовершенствования, их воздействие на рост компаний имеет аналогичный характер. Бизнес мало рискует и мало выигрывает. В то же время, если компания вдруг станет тра­тить миллионы или даже миллиарды долларов на идеи, плохо про­думанные, плохо рассчитанные по срокам реализации и плохо ис­полненные, то результаты могут оказаться катастрофическими.

Для обеспечения роста предприятия образца XXI в. такие под­ходы не годятся.

Эту книгу не следует рассматривать как академический трак­тат; это не теория и не методика обучения по применению инно­ваций. Напротив, здесь дается синтез вариантов того, что делают компании-лидеры для резкого повышения темпов роста и прибы­лей с помощью инноваций. Но этим дело не ограничивается. Опыт ведущих компаний описывается в книге для того, чтобы другие предприятия могли руководствоваться им в разработке собствен­ной стратегии и обеспечить себе уровни роста, необычные не толь­ко в своей отрасли, но и в сопоставлении с любыми другими орга­низациями.

Обобщение инновационного опыта стало возможным совсем не­давно. Настолько недавно, что книги по этой теме обычно огра­ничивались описанием соответствующей деятельности лишь неко­торых компаний и сосредоточивали внимание лишь на узком ас­пекте проблемы: скажем, на стратегической инновации; или на разработке нового продукта; или на творческих подходах к реше­нию каких-то вопросов; или даже на том, как разработать програм­му компании по изучению предложений сотрудников, чтобы лучше управлять идеями. Все эти аспекты темы очень важны, однако если рассматривать их изолированно, то и результат будет частич­ным и нескорым.

Автор книги исходит из того, что для обеспечения роста эти на первый взгляд не связанные принципиально между собой вопро­сы должны быть интегрированы в единую комплексную стратегию. Вот почему в книге обобщаются и в сжатой форме излагаются ключевые проблемы использования инноваций. Книга написана так, чтобы каждая глава способствовала разработке инновацион­ного процесса в вашей фирме на комплексной и всесторонней основе.

Сегодня внутри небольшой, но растущей группы компаний за­метен прогресс в отношении инновации самой инновации. Наме­чается тенденция по трансформации инноваций в системный, встро­енный процесс, который неизменно обеспечивает прибыли. Компа­нии, идущие в авангарде инноваций — Citigroup, EDS, Medtronic, Colgate-Palmolive, Borg-Warner, Royal Dutch/Shell, — пересмот­рели каждый шаг, каждый этап процесса реализации новых идей и обеспечили быструю отдачу, ускорив тем самым рост прибыли и сделав эту тенденцию устойчивой.

В этих компаниях поощряют новые предложения сотрудников всех подразделений, а не только тех, кто работает в отделах по разработке новых продуктов. Используя в высшей степени не­стандартные методы, здесь выявляют неудовлетворенные и непро­анализированные потребности клиентов. Эти компании быстрее принимают новые идеи в разработку и основательнее готовят их технико-экономическое обоснование, используют более разнообраз­ные формы финансирования, а также создают системы управле­ния идеями, чтобы новые предложения с хорошим потенциалом быстрее вышли на рынок и масштаб их воздействия был значи­тельным.