Понятие и технология процесса принятия решений

Хорошо известно, что необходимость в принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. Существуют два подхода к определению понятия «проблема принятия управленческого решения».

Во-первых, проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Примером подобных проблем является уменьшение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товаров или доля фирмы на рынке. Будем называть их проблемами функционирования организации.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности ниже, чем потенциально возможные, или, другими словами, когда не реализуется потенциал организации, даже если ее дела идут хорошо, и все цели деятельности успешно достигаются. Например, если некоторая фирма получила достаточно высокую, однако не максимально возможную прибыль, или если фирма занимает лидирующее положение на рынке, но имеет возможность улучшить его и еще сильнее укрепить свои позиции, то можно сказать, что в деятельности этой фирмы также имеются проблемы, Но это проблемы совсем иного рода. Назовем их проблемами развития организации.

Следует отметить, что потенциал организации, как правило, значительно превосходит желаемые результаты деятельности. Как известно, рациональность людей ограничена, и руководители организаций редко стремятся работать «на грани возможного», ограничиваясь постановкой достижимых целей. Одним словом, реальные цели деятельности обычно проще, чем потенциальные возможности организации. Тем не менее, мудрый руководитель всегда видит перспективу. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, руководители обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, а непременно думать об их развитии и стремится к реализации всех потенциальных возможностей.

ВЫЯВЛЕНИЕ И ДИАГНОЗ ПРОБЛЕМЫ. Было установлено, что проблема — это некоторое противоречие. Чтобы решить проблему, ее сначала необходимо определить, т.е. «увидеть» возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблемы — первый шаг на пути ее решения. Как известно, правильно определить проблему — значит наполовину ее решить. Это непростая задача для руководителя. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной сннергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные — выявление и диагноз проблемы.

Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений.

Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров.

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнут в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Поэтому необходима вторая фаза — диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения. Например, причиной снижения объема производства на предприятии могут быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов).

В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, в дальнейшем могут быть приняты решения о замене оборудования, оптимизации производственных операций или выборе новых поставщиков. Таким образом, конечная цель диагноза— выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.

вверх

2. Постановка цели принятия решения

Следующий важный этап после определения проблемы — это постановка цели принятия решения. Цель, которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей или глобальной цели управления, которая понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности организации.

Цель управления должна формулироваться так, чтобы ее достижение полностью решало возникшую проблему. Например, если проблема заключается в низкой прибыли предприятия, то цель управления формулируется как обеспечение ожидаемой прибыли не ниже, чем требуемое значение. Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений. Так, в результате диагноза проблемы могут быть установлены две причины снижения прибыли — уменьшение как объема производства, так и объема продаж товаров. Каждая из этих причин представляет самостоятельную подпроблему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель. Тогда общая цель управления распадается на две подцели — обеспечение требуемых значений объемов производства и продаж. Каждая подпроблема, в свою очередь, также может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока не будет установлен источник исходной проблемы, т.е. ее первопричин (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Пример «дерева целей» для решения проблемы увеличения прибыли

Например, если установлено, что причинами снижения объема производства служат устаревшее оборудование и плохая организация производственного процесса, то сформулированная выше цель разделяется на две частные подцели — обеспечить требуемое качество оборудования и требуемую эффективность производственных операций. Вместе с тем снижение объема продаж может быть обусловлено неэффективной рекламой производимых товаров. Для устранения этой причины формулируется еще одна частная цель управления — обеспечить требуемую эффективность рекламных кампаний. Следовательно, в этом примере исходная проблема имеет три причины, каждой из которых соответствует некоторая частная цель управления.

Если эти цели далее не разделяются, то каждая из них рассматривается как цель принятия решения, которая формулируется с помощью одного или нескольких критериев выбора. Критерий выбора — это требование, которое предъявляется к свойствам альтернатив. Каждый критерий выбора располагается на самом нижнем уровне иерархии и представляет собой некоторую «простейшую» цель в том смысле, что она рассматривается как неделимая на более простые элементы. Например, качество оборудования, по мнению ЛПР, должно удовлетворять двум критериям — требуемая надежность и требуемая производительность. К эффективности процесса производства можно установить требования по таким свойствам, как объем выполненных работ, издержки и затраты времени. И наконец, способы проведения рекламных кампаний должны обеспечивать требуемую интенсивность обращений со стороны возможных покупателей при допустимых затратах финансовых средств, расходуемых на рекламу. Таким образом, чтобы устранить исходную проблему, необходимо сформулировать три цели принятия решения, для достижения которых решается три задачи: выбора нового оборудования, оптимизации производственного процесса и выбора способа проведения рекламной кампании. Каждая из этих задач состоит в принятии управленческого решения, которое должно удовлетворять сформулированным выше критериям выбора.

3. Анализ факторов, влияющих на принятие решения

Если цель принятия решения определена, то необходимо уяснить, какие факторы могут содействовать или, наоборот, помешать ее достижению. Как отмечалось выше, все факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, можно разделить на две группы — личностные и ситуационные. К личностным факторам относятся психические процессы, состояния и свойства личности ЛПР. Ситуационные факторы характеризуют ситуацию принятия решения и описываются в виде значений ситуационных переменных внешней и внутренней среды организации. Анализ перечисленных факторов необходим для получения информации об их значениях и о том влиянии, которое они оказывают на последствия принимаемых решений. Поэтому можно утверждать, что успех в принятии решений зависит от того, насколько хорошо ЛПР знает себя и насколько хорошо он знает ситуацию, в которой находится. В связи с этим на данном этапе решаются две взаимосвязанные задачи — анализ личностных факторов и анализ ситуации принятия решения.

АНАЛИЗ ЛИЧНОСТНЫХ ФАКТОРОВ. Решение этой задачи направлено на выявление психических состояний и индивидуальных свойств личности ЛПР. В настоящее время разработано большое количество разнообразных методик, которые позволяют проводить диагностику психических состояний, индивидуальных особенностей психических процессов (ощущений, восприятия, памяти, мышления, внимания и других), темперамента, характера, общих и специальных способностей, направленности личности. Современные методы психодиагностики обеспечивают своеобразную психологическую поддержку ЛПР и помогают ему лучше понимать свое поведение, особенности психики и с этой точки зрения более осознанно подходить к принятию управленческих решений. Например, своевременная диагностика отрицательных по своей природе состояний, таких как стресс, фрустрация, депрессия, информационная перегрузка, тревога, истощение, которые нередко возникают в деятельности руководителей организаций, позволяет отложить принятие важных решений и, как следствие, избежать серьезных ошибок, которые могли бы быть допущены. Кроме того, знание своих психологических особенностей помогает ЛПР сформировать индивидуальный стиль принятия решений, основанный на «сильных» качествах личности и поэтому компенсирующий такие качества, которые развиты недостаточно.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Решение этой задачи проводится в несколько этапов. Во-первых, необходимо определить перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений. В этот перечень не обязательно должны входить все факторы макроокружения, деловой и внутренней среды организации, а только те, которые в данной конкретной ситуации влияют на принятие решения наиболее сильно. Во-вторых, необходимо собрать информацию об этих факторах и определить их значения. При этом под значениями факторов понимаются не только количественные, но и качественные оценки переменных, описывающих эти факторы. Например, темпы инфляции, дефицит бюджета, нормы налогообложения, цены на материальные и природные ресурсы, ожидаемый уровень спроса на продукцию — это количественные оценки. Вместе с тем большинство факторов оценивается только качественно. К ним относятся изменения политической ситуации, правовые ограничения, появление новых технологий, стратегии поведения конкурентов и многие другие. В-третьих, если значения каких-либо факторов определить не удается, то их следует отнести к разряду неопределенных. Поэтому на данном шаге необходимо выявить все неопределенные факторы, которые приводят к тому, что каждая альтернатива имеет не один, а несколько возможных исходов. В-четвертых, необходимо выполнить анализ неопределенности, сопровождающей процесс принятия решения. Для этого требуется установить источники и природу неопределенных факторов. В результате такого анализа все факторы разделяются на классы в зависимости от источника (факторы поведенческой или природной неопределенности) и природы неопределенности (случайные или неслучайные факторы). И в-пятых, для каждого из неопределенных факторов необходимо установить диапазон его возможных значений. Как указывалось ранее, отличительной чертой любых неопределенных переменных является то, что ЛПР не может достоверно указать, какие значения они принимают. В таких ситуациях ЛПР выдвигает лишь предположение о некотором диапазоне, внутри которого может находиться действительное значение фактора. Например, если неизвестно точно, какой уровень спроса на продукцию будет в следующем году, то необходимо сделать предположение о том, каким он может быть, т.е. определить его диапазон или несколько возможных значений. Если неопределенно, как поведут себя конкуренты, то надо сделать предположение о том, как они могут себя повести, т.е. выдвинуть ряд гипотез об их возможных стратегиях.

После того как диапазон, или набор, возможных значений неопределенных факторов сформирован, их влияние на организацию может исследоваться с помощью различных методов анализа неопределенности. Так, если установлено, что факторы имеют случайную природу, то оцениваются вероятности их возможных значений. В частности, если возможно только одно значение фактора, то его вероятность равна 1, и такой фактор считается определенным. Если вероятности возможных значений факторов известны, то появляется возможность оценить каждую альтернативу путем вычисления математического ожидания всех ее случайных исходов. Тогда оптимальным решением считается альтернатива, которой соответствует максимальный ожидаемый результат. Такой подход характерен для теории ожидаемой полезности. Если вероятности возможных значений факторов неизвестны, то для принятия решений используются другие критерии.

Если неопределенные факторы имеют нестохастическую природу, то один из возможных способов их описания заключается в использовании математического аппарата теории нечетких множеств. В этом случае диапазон значений таких факторов описывается с помощью специальных функций, которые называются функциями принадлежности факторов. Функция принадлежности изменяется в пределах от 0 до 1 и определяет степень уверенности ЛПР в том, что некоторый фактор может принимать то или иное значение. В связи с этим все неслучайные факторы можно условно разделить на две группы: с известными функциями принадлежности (диапазонами изменения переменных) и неизвестными функциями принадлежности. Дело в том, что функция принадлежности определяет не только степень уверенности, но и задает некоторое подмножество (подобласть) общей допустимой области изменения фактора, определяемой, например, физической природой этого фактора. Очевидно, что эта подобласть, задаваемая функцией принадлежности, в некотором смысле отражает степень неопределенности фактора. Чем меньше эта подобласть, тем меньше неопределенность. В предельном случае функция принадлежности, равная единице для некоторого значения фактора и нулю для всех остальных, выделяет всего одно возможное значение этого фактора и, следовательно, переводит его в разряд определенных.

Если функция принадлежности известна, то она описывает либо четкое, либо нечеткое подмножество возможных значений неопределенного фактора. Наибольшей степенью неопределенности обладают факторы с неизвестными функциями принадлежности. Обычно к таким факторам применяют процедуры экспертного оценивания диапазонов изменения их значений.

4. Разработка альтернатив

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы достижения поставленной цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения— это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив.

К множеству альтернатив предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это множество «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить ЛПР свободу выбора решений и свести к минимуму возможность «упустить» наилучшее решение проблемы. В идеале желательно выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы и достигнуть цель управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозримым для ЛПР и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как показывает практика, обычно для серьезного рассмотрения руководители ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.

Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций.

Во-первых, путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуемых вариантов, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограничений, позволяет резко сократить исходное множество альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора.

Во-вторых, множество допустимых решений может оставаться достаточно обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению ЛПР, «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого ЛПР использует интуицию, логические суждения или эвристические правила, например стратегию «удаления по аспектам», когда из рассмотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным атрибутам (показателям). Например, рассматривая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу вычеркнуть тех, кто не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами.

В-третьих, среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже, чем какое-либо другое решение. Обычно для выявления этих альтернатив ЛПР оценивает различные свойства рассматриваемых вариантов и удаляет те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение. Например, при сравнении двух кандидатов один из них может оказаться объективно хуже другого, поскольку имеет меньший опыт работы в этой должности «при прочих равных условиях». Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.

Определение эффективных альтернатив на начальной стадии решения задачи возможно, если их число невелико и они сравнительно легко поддаются оцениванию ЛПР или экспертами. В противном случае выявление эффективных решений представляет собой непростую задачу, которая решается специальными методами на последующих этапах принятия решения.

Подобная трехфазная процедура формирования исходного множества альтернатив является циклической, т.е. предполагает возврат к «старому» в случае появления новых идей, получения дополнительной информации о проблеме, изменения предпочтений ЛПР или выявления противоречий в его суждениях.

Кроме этого следует так же отметить процедуры согласования и утверждения решений.

Для процедуры согласования управленческого решения необходимо осуществить следующие административные и организационные действия руководителя и аппарата управления:

1. Оформить документацию о физических или юридических лицах, с которыми необходимо согласовывать управленческое решение;

2. Определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводительных документов;

3. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования управленческого решения;

4. Документально оформить общий акт согласований решения,

5. Оформить при необходимости акт о замечаниях при проведении согласования решения.

Для выполнения процедуры согласования можно использовать четыре процессорные технологии:

1. Управление на базе потребностей и интересов;

2. Управление путем постоянных проверок и указаний;

3. Управление в исключительных случаях;

4. Управление на базе активизации деятельности персонала.

Процедура принятия (выбора) управленческого решения означает выбор для реализации одного управленческого решения из предложенных вариантов. Ответственность за заданную процедуру целиком возлагается на руководителя. Для процедуры принятия (выбора) управленческого необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. Подтвердить соответствие вариантов управленческого решения законодательству РФ и других стран, сопричастных с принятым УР;

2. Подтвердить отсутствие в вариантах управленческого решения противоречий самому себе и ранее подготовленным и реализованным решениям,

3. Оформить набор критериев для выбора управленческого решения, в том числе наименование,

4. Зафиксировать отклонение параметров управленческого решения от параметров критериев;

5. Оформить процедуру принятия управленческого решения, с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний;

6. Выбрать форму документа (постановление, приказ, распоряжение и т.д.) для официального оформления принятого решения в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-97

Для выполнения процедуры принятия (выбора) УР можно использовать три процессорные технологии:

1. Управление на базе потребностей и интересов;

2. Управление на базе «искусственного интеллекта;

3. Управление на базе активизации деятельности персонала.

Процедура утверждения необходима для окончательного оформления управленческого решения и сверки его действия с другими решениями, проходящими через утверждающую инстанцию. Данная процедура предполагает частичное перераспределение ответственности между лицом, принимающим управленческого решения, и лицом, его утверждающим Это полезная для инициатора УР процедура.

Для утверждения управленческого решения вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления.

1. Определить по инструкциям компании должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение УР, принимаемых в подразделении;

2. Оформить документацию о физических или юридических лицах, у которых необходимо утверждать УР;

3 Определить и зафиксировать в документе временные периоды утверждений, а также наименование и содержание сопроводительных документов;

4. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса утверждения УР;

5. Документально оформить общий акт утверждений; 6. Оформить при необходимости акт о замечаниях при утверждении УР

В ГОСТ Р 6.30-97 указано, что при утверждении документа несколькими должностными лицами их подписи располагаются на одном уровне.