Управління інноваційним бізнес-проектом

Бізнес-план інноваційного проекту

У бізнес-плані обґрунтовуються все, майбутні аспекти діяльності, аналізуються можливі проблеми, які можуть виникнути.

Актуальність бізнес-плану залежить від особливостей інноваційних проектів.

Бізнес-планування інноваційних проектів передбачає вирішення наступних завдань:

диверсифікація, перепрофілювання та реорганізація діючого виробництва;

підготовка заявок діючих і новостворюваних підприємств з метою отримання кредитів на створення, реконструкцію та розширення виробництв;

обґрунтування будівництва нових підприємств;

обґрунтування пропозицій з приватизації державних і муніципальних підприємств;

створення нових підприємств, визначення профілю майбутньої фірми та основних напрямів її комерційної діяльності;

вихід на зовнішній ринок і залучення іноземних інвестицій;

розробка пропозицій щодо державної підтримки підприємств.

Бізнес-план інноваційного проекту має наступний зміст:

1. Можливості підприємства, резюме.

Цей розділ в простій і лаконічній формі представляє найважливішу інформацію, що міститься в бізнес-плані. Він готується після того, як проведена робота над всіма іншими розділами. Основна мета – дати огляд ділових пропозицій, здатних привернути увагу до документа.

Зміст даного розділу відображає наступне: основні цілі проекту; предмет діяльності майбутньої фірми; склад конкретних заходів; кошти, необхідні для реалізації проекту; очікувані розрахункові показники роботи фірми в результаті проекту; термін повернення позикових засобів, в якій формі і яким способом; специфічні умови здійснення проекту; дані про створення і реєстрацію фірми, створеної на основі інноваційного проекту.

2. Підприємство.

У розділі поряд з основними відомостями про підприємство показується стан та перспективи розвитку галузі та фактори, що впливають на діяльність фірми, а також основні показники її поточної діяльності.

До основних відомостей про нове підприємство, включених в бізнес-план, відносяться:

найменування, час і місце реєстрації, юридична та поштова адреса, банківські реквізити;

організаційно-правова форма;

найбільш важливі останні події, здатні вплинути на результати діяльності підприємства;

розмір статутного капіталу;

відомості про вкладників, які мають контрольний пакет акцій;

приналежність підприємства до інших асоціацій;

юридичні особи, які володіють більш ніж 5% власності (статутного капіталу);

наявність філій, представництв, дочірніх фірм;

основні види діяльності.

Окремим підрозділом викладається специфіка галузі, якій належить нове підприємство, її стан і перспективи розвитку, технологічна мінливість, циклічність, швидкість росту, наукоємність, капіталомісткість, ресурсомісткість і т.д. Третя частина цього розділу передбачає аналіз чинників, здатних негативно або позитивно впливати на діяльність але нового підприємства. До таких можна віднести: економічні; політичні; демографічні; природні; науково-технічні; культурні та світоглядні.

Розділ закінчується складанням таблиці основних показників діяльності підприємства.

3. Продукція.

При описі інноваційної продукції, товару (роботи, послуги), як правило, робиться акцент не на її неповторності або гідності, які бачаться упорядникові бізнес-плану, а на закладені в товарі переваги необхідно відобразити такі аспекти: потреби, які задовольняються продукцією; показники якості; економічні показники; зовнішнє оформлення; порівняння з іншими аналогічними товарами; патентні права; показники експорту; основні напрямки вдосконалення продукції.

Тут важливо показати, якими унікальними властивостями володіє продукція, довести, що вона здатна викликати інтерес споживачів.

4. Ринки збуту продукції.

Цей розділ проекту спрямований на вивчення ринків і дозволяє підприємцю чітко уявити, хто буде купувати його товар, де і яка його ніша на ринку.

Дослідження ринку включає в себе такі основні напрямки: вивчення та сегментацію споживачів; вимір попиту та відбір цільових ринків; визначення мотивації споживачів; дослідження положення підприємства на ринку; оцінку ринку й обсягу продажів; дослідження діяльності конкурентів.

5. Конкуренція.

Мета даного розділу інноваційного проекту – обоснування вибору тактики конкуренції в умовах конкурентного ринку. Тут слід провести аналіз ринкової кон'юнктури, діяльності конкурентів, їх стратегії і тактики; оцінити конкурентоспроможність продукції, а також ефективність діяльності конкурентів і підприємства, намітити заходи щодо посиленню конкурентних позицій підприємства, створеного на основі інноваційного проекту.

Визначити, чи відповідає продукція підприємства цим умовам, можна тільки у процесі порівняння з іншими.

6. Маркетинг.

У розділі обґрунтовуються: мета і стратегія маркетингу; складові комплексу маркетингу; витрати на маркетинг.

Цілі і стратегія маркетингу формулюються на основі результатів стратегічного планування підприємства.

У практиці реалізації інноваційних проектів прийнято, що витрати на маркетинг не повинні перевищувати 11% від обсягу продажів. Їх розмір може бути встановлений прямим рахунком, на основі експертних оцінок або методами статистики.

7. Виробничий процес.

Розділ починається з опису позитивних і негативних сторін місцезнаходження нового підприємства. Аналіз місцезнаходження враховує наявність трудових ресурсів, місцеві стандарти рівня життя і пов'язаний з ним можливий рівень заробітної плати, близькість до клієнтів або постачальників, транспортні витрати, доступність енергетичних ресурсів, промислової та соціальної структури, місцеві податки і т.д.

Особлива увага приділяється довгостроковим активам, обґрунтуванню темпів трансформаційних змін обсягів продукції та виробничої потужності на найближчі 3-5 років.

Один з важливих елементів цього розділу – опис технологічного процесу виробництва продукції. Тут розглядають питання, пов'язані з розміщенням обладнання, виробничих площ, складанням схем про виробничі потоки і графіки.

8. Організаційний план.

У цьому розділі наводиться інформація, що характеризує організаційну структуру підприємства, відомості про персонал та організацію робіт.

Організаційна структура підприємства виконується у вигляді схеми із зазначенням взаємозв'язків між ланками. Характеристики керівного складу даються на прикладі головних керівників виносяться в додаток до бізнес-плану.

У розділі вказується наявність кваліфікованої сили в місцезнаходження підприємства.

Тут розглядаються організація праці, система стимулювання праці та просування працівників по службі.

На закінчення дається календарний план (графік) створення нового підприємства.

9. Оцінка ризиків і страхування.

Завдання розділу – показати майбутнім інвесторам або кредиторам фірми можливі ризики на шляху реалізації інноваційного проекту та основні методи захисту від їх впливу.

Оцінку ризику можна розрахувати приблизно, виходячи з можливості його вартості збитку. Отримана сума може свідчити про те, на яку вартість доцільно застрахувати цей вид ризику. Страхування є одним із заходів компенсації можливих втрат від настання ризикових ситуацій.

10. Фінансовий план.

Розділ повинен планувати фінансове забезпечення діяльності підприємства з метою найбільш ефективного використання грошових коштів. У нього входить сукупність наступних документів:

- Оперативний план (звіт) відбиває за кожний період результати взаємодії підприємства та його цільових ринків по кожному виду продукції та ринку.

- Звіт (план) про доходи та витрати, прибутки та збитки зіставляться у формі таблиці. Результати, наведені в звіті, характеризують, наскільки ефективно працює підприємство. Основне джерело доходів більшості проектів – виручка від реалізації продукції, що визначає всі майбутні аспекти діяльності.

- План руху коштів показує зміни в майбутніх періодах роботи підприємства за такими показниками: потік реальних грошей, дивіденди, інвестиції в наявне обладнання, процентні витрати та ін.

- Балансовий звіт подається за формою, встановленою міжнародними стандартами, з відображенням чисельних значень показників в активі і в пасиві балансу. Це заключний документ бізнес-плану. Він відображає стан справ до кінця першого року робіт за проектом.

Наприкінці розділу будується графік рентабельності випуску продукції.

11. Стратегія фінансування.

У бізнес-план включається наступна інформація: обсяг, джерела та напрямки використання інвестицій; форма інвестиційних коштів; очікуваний термін повернення вкладених коштів і отримання інвесторами доходу.

Умови фінансування – це перш за все умови повернення коштів, погашення кредиту. Звичайно розуміється погашення 30% позики на третьому і четвертому роках виробництва і 40% - на п'ятому.

Фінансування через кредити переважно для проектів, пов'язаних з розширенням або реорганізацією виробництва на існуючих підприємствах. Для проектів,
пов'язаних зі створенням нового підприємства, найбільш ефективно залучення акціонерного капіталу. [1, с. 90-107]

Управління інноваційними проектами

Управління дослідницьким проектом

Під дослідницьким проектом розуміють розроблений план досліджень, пошуків, розробок, спрямованих на вирішення актуальних теоретичних і практичних завдань, що мають народногосподарське, соціально-культурне, політичне значення. У дослідницьких проектах наводяться науково обґрунтовані технічні, економічні чи технологічні (інноваційні) рішення.

Розрізняють декілька типів дослідницьких проектів:

1) Ініціативний проект. Здійснюється невеликими (до 10 фахівців) науковими групами або окремими вченими і звичайно не має конкретних замовників. Такий проект, як правило, виконують протягом одного – трьох років. Основний зміст проекту складають: фундаментальна наукова проблема; конкретна фундаментальна задача в рамках розв'язуваної проблеми; пропоновані методи і підходи; очікувані наукові результати; сучасний стан досліджень в даній галузі науки; порівняння очікуваних результатів зі світовим рівнем; науковий доробок щодо пропонованого проекту, отриманий колективом на момент його складання; список основних публікацій, що стосуються пропонованого проекту; перелік і характеристика наявних структур, лабораторій, обладнання.

2) Проект розвитку матеріально-технічної бази наукових досліджень. До нього входять: фундаментальні проблеми; вказівка сфери застосування обладнання; загальний план робіт з придбання та вводу в експлуатацію обладнання; перелік обладнання та матеріалів з обгрунтуванням необхідності придбання нового обладнання; контракт на придбання або виготовлення дорогого устаткування.

3) Проект створення інформаційних систем (ІС) і баз даних. Він містить: область знання і фундаментальні наукові проблеми; конкретну фундаментальну задачу; пропоновані методи і підходи, очікувані результати; загальний план робіт на весь термін виконання проекту; сучасний стан наявних ІС в даній галузі науки, їх світовий рівень, наявність вітчизняних або закордонних аналогів; наявний науковий доробок; наявність ліцензійних програмних засобів; перелік дорогих програмних і апаратних засобів, які необхідно придбати; способи надання ІС наукової громадськості; стандартні характеристики створюваної ІС; функціональні характеристики; додаткові можливості.

4) Видавничий проект. До нього входять: фундаментальна наукова проблема; конкретна фундаментальна задача в рамках даної проблеми; план-проспект видання, обсяг в авторських аркушах і передбачуваний тираж; сучасний стан публікацій у даній галузі науки; ступінь оригінальності пропонованого видання; науковий доробок, наявний у автора; список публікацій авторів по темі даного проекту.

5) Проект проведення експедиційних робіт. Він повинен розкрити: фундаментальну наукову проблему; формулювання конкретно розв'язуваної задачі; наукові доробки, результати, що обґрунтовують необхідність проведення експедиційних робіт; загальний план робіт і перелік наявного і необхідного устаткування.

6) Проект створення центрів колективного користування. Він відображає: область знань, фундаментальні проблеми; перелік наявного обладнання, основні характеристики, технічний стан; наявний науково-методичний досвід використання комплексу обладнання для фундаментальних досліджень; основні напрямки науково-методичного розвитку комплексу, перелік необхідного обладнання та матеріалів, що забезпечують стійку роботу комплексу.

Розглянуті види проектів можуть скласти окремі інноваційні проекти в різних галузях наукових знань.

Підготовка виробництва до випуску нових виробів на підприємстві носить комплексний характер і поділяється на внутрішню і зовнішню. Зовнішню підготовку здійснюють проектні та науково-дослідні інститути, конструкторські бюро, в тому числі інноваційні фірми. Внутрішня підготовка проводиться безпосередньо на підприємстві. Однак і в тому, і в іншому випадку, як і в інших областях управління підприємством, вихідним пунктом стратегії управління впровадженням нової техніки (вироби, товару) є отримання необхідної інформації. Інформаційне забезпечення стратегії управління впровадженням нового виробу - складова всієї інформаційної системи підприємства, конкретно тієї її підсистеми, що відноситься до питань управління НТП.

У загальному випадку конструкція нового виробу розробляється поетапно: необхідні розрахунки; експериментальні роботи; проектування і конструювання вироби; виготовлення та випробування дослідних зразків; коректування конструкторської документації за результатами складання дослідних зразків приймальній комісії.

Після цього розробляється технологія виготовлення виробів і здійснюється постановка його на виробництво за такими етапами: розробка документації на технологічні процеси; проектування і виготовлення спеціального технологічного устаткування й оснащення; налагодження засобів технологічного оснащення виробництва; приймальні випробування серійної та масової продукції.

На кожній стадії підготовки виконуються комплексні роботи: науково-дослідні, дослідно-конструкторські, технологічні, розрахунково-економічні.

Підготовка до виробництва нового виробу починається з прогнозування – моменту, коли інноваційний менеджер, абстрагуючись від минулого, звертається в майбутнє. Тут слід розрізняти прогнозування стратегічне (довгострокове) і короткострокове. Завдання короткострокового прогнозування – передбачення ходу робіт у запланований період часу в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов. Основний метод короткострокового прогнозування – експертна оцінка, тому що розробник може не мати необхідного статистичного матеріалу.

На основі прогнозу розробляються оперативні плани і технічні завдання (ТЗ) для підрозділу.

Пошук нових ідей здійснюється на ранньому етапі інженерного прогнозування, і тут необхідний контакт інноваційного менеджера з усіма можливими джерелами ідей з розробки нових товарів (техніки).

Звертає на себе увагу довгий шлях від ідеї створення товару до його виробництва. До цих пір багато хто неразукрупненние підприємства сприймають ідеї з розробки нових виробів тільки через НДДКР, які повинні виконуватися сторонніми організаціями. Це завжди вимагає безлічі різних погоджень, експертиз, засідань.

Саме по собі контролювання етапів розробки ідей, випробувань дослідних зразків та інших, безумовно, позитивно впливає на якість кінцевої продукції, проте поки товар дійде до споживача, він вже морально старіє, тому що згаяно час.

Нова продукція створюється за участю всіх фахівців фірми – менеджерів, дизайнерів, конструкторів, технологів, випробувачів – на трьох основних стадіях: нарадах щодо розроблення та затвердження дизайну; засіданнях з підготовки виробництва; реалізації виробництва нового товару. Ці стадії носять укрупнений і завершальний характер за рахунок розширення функцій дизайнерів і конструкторів. Таке розширення функцій для проектувальників дозволяє більш оперативно вирішувати проблеми створення нових виробів ще й тому, що дизайнери постійно націлені на інновації.

У сучасних ринкових умовах розвиток підприємства і створення нової техніки – це непреривающіеся, що йдуть наростаючими темпами інноваційні процеси. Підприємство не може розвиватися і нормально функціонувати, якщо не оновлюються структури його управління і не випускаються всі нові товари.

Рівень організації підготовки виробництва, швидкість і точність виконання всіх нововведень визначають конкурентоспроможність продукції і виживання підприємства.

Науково-технічний прогрес відіграє важливу роль у розвитку нових напрямів виробів, у підвищенні їх функціональних характеристик, однак споживчий попит на ті чи інші товари і конкуренція змушують виробників безперервно оновлювати свою продукцію. Ідеї, що надходять від агентів з продажу продукції фірми, безпосередньо пов'язані з маркетингом виробів. [2, с. 88-93]

Маркетингова концепція життєвого циклу товару (ЖЦТ) виходить з того, що будь-який виріб, якими б прекрасними споживчими властивостями він не володів, рано чи пізно витісняється з ринку іншим, більш сучасним товаром. Є товари-довгожителі, товариоднодневкі, але немає " вічних" товарів. Існує кілька видів ЖЦТ, що розрізняються як за формою і змістом, так і за тривалістю стадій циклу. Так, стадія трансформації " ідея - розробка - товар" може бути тривалою або дуже короткою. Життєвий цикл товару може включати або не включати в себе науково-дослідні роботи, але обов'язково має стадії впровадження у виробництво, освоєння технології виготовлення, вдосконалення якості. Ринковий ЖЦТ складається з стадій впровадження, росту, зрілості, насичення і спаду.

При створенні нового товару стадії ЖЦТ істотно відрізняються від споживчого ЖЦТ, проте можна помітити і багато спільних, а головне, взаємопов'язаних тенденцій. І дійсно, жодна фірма, жодне підприємство не мають права створювати новий товар без урахування його споживчих властивостей.

Більшість складних виробів нової техніки, як правило, у вигляді початковій стадії ЖЦТ передбачає проведення науково-дослідних робіт, які складаються з типових етапів: розробки ТЗ; вибору напрямку досліджень; теоретичних та експериментальних досліджень; узагальнення, аналізу та оцінки результатів.

Технічне завдання – це обов'язковий документ, необхідний для початку проведення науково-дослідних робіт. У ньому визначаються мета, зміст і порядок виконання робіт, спосіб реалізації результатів. Даний документ повинен узгоджуватися із замовником. Після закінчення науково-дослідних робіт результати обговорюються на науково-технічній раді, де розглядається їх відповідність ТЗ. Далі виноситься рішення про продовження робіт на наступних стадіях ЖЦТ.

Другою стадією ЖЦТ є дослідно-конструкторські роботи. На цій стадії розробляються: конструкторська документація та дослідний зразок; технічна пропозиція; технічний проект; робоча конструкторська документація на виріб.

Дослідно-конструкторські роботи також проводяться для створення технологічного устаткування, необхідного для виготовлення дослідних зразків. Розробка виробу завершується після усунення недоліків, виявлених приймальною комісією, і затвердження акта приймання дослідного зразка або партії виробу.

Третя стадія ЖЦТ полягає у підготовці виробництва та постановці продукції на виробництво і складається з наступних етапів: пуску та перевірки технологічного обладнання; запуску у виробництво промислової партії виробів; проведення кваліфікаційних випробувань серії виробів; доробки та коректування технологічної, конструкторської та іншої документації.

Перша промислова партія виробів виготовляється з метою перевірки здатності даного виробництва забезпечити промисловий випуск продукції відповідно до вимог споживачів і науково-технічної документації. Зразки промислової партії з метою реклами можуть демонструватися на виставках в торгових центрах.

Четверта стадія ЖЦТ – широке виробництво створеного виробу у відповідності зі сформованим портфелем замовлень. Завершальною стадією ЖЦТ для виробів тривалого користування є споживання або експлуатація виробу. Тривалість ЖЦТ в кожний конкретний період НТП визначається фізичним та моральним термінами старіння виробів, які не залежать від термінів виконання та організації робіт за стадіями ЖЦТ і всередині їх по етапах.

З метою вдосконалення якості та споживчих властивостей будь-якого виробу (товару) на всіх стадіях ЖЦТ необхідно застосовувати функціонально-вартісний аналіз (ФВА).

Функціонально-вартісний аналіз – це ефективний метод комплексного техніко-економічного дослідження інноваційного об'єкта з метою розвитку й удосконалення його корисних функцій при оптимальному співвідношенні між їх значимістю для споживача і витратами на їх здійснення.

Основна мета проведення ФВА – сприяти зниженню витрат на виробництво, проведення робіт та надання послуг при одночасному підвищенні або збереженні досягнутої якості виконуваних робіт на всіх стадіях ЖЦТ.

ФВА передбачає такі етапи: підготовчий; інформаційний; аналітичний; дослідний; рекомендаційний; впроваджувальний.

Підготовчий етап необхідний для відбору істотних факторів майбутнього виробу: масовість, якість, собівартість. Доцільніше проводити ФВА продукції, яка розробляється до випуску, тому що в цьому випадку є резерв часу для внесення змін в конструкцію виробів або технологію їх виробництва, не витрачені кошти на придбання обладнання, матеріалів, комплектуючих виробів та інструментів, не укладені договори на поставку сировини та енергоносіїв, і багато чого можна відкоригувати.

Інформаційний етап передбачає збір інформації про досліджуваний об'єкт: призначення та технічні можливості майбутнього виробу, його якість і собівартість. Вся інформація заноситься в спеціальні картки або в пам'ять комп'ютера. Докладно перераховуються функції окремих деталей і вузлів вироби, матеріали і собівартість виготовлення. Велике значення надається оцінкам і думці споживачів про майбутній виріб. Доцільно зібрати інформацію про аналогічні параметри аналогічних виробів, що випускаються конкурентами.

Аналітичний етап передбачає детальне вивчення функцій майбутнього виробу і витрат на їх забезпечення. На цьому етапі детально описують службові (техніко-економічні, експлуатаційні, ергономічні і естетичні) функції виробу в цілому і додаткові технічні функції окремих його частин. Ці функції поділяються на основні, другорядні й непотрібні. Питома вага окремих функцій у загальній сукупності споживчих властивостей виробу називається коефіцієнтом важливості, або значимості. При визначенні цього коефіцієнта враховують параметри, найбільш важливі для споживача.

Для визначення значущості параметрів (функцій) використовують також ранжування і метод експертних оцінок.

На основі проведених етапів аналізу та пов'язаних з цим досліджень пропонують кілька варіантів рішення, кожний з яких має певні переваги і економічний ефект.

Дослідницький етап передбачає оцінку ідей і варіантів рішень, вироблених на попередніх етапах, з метою виключення диспропорцій між функціями та витратами. Рекомендаційний етап пов'язаний з відбором найбільш прийнятних для даного виробництва варіантів вдосконалення вироби. Впроваджувальний етап – заключний варіант вдосконалення виробу (товару).

Для реалізації інноваційних проектів необхідні фахівці, що займаються різними організаційно-економічними аспектами нововведень - інноваційні менеджери. Вони можуть діяти в різних організаційних структурах (Академіях наук, наукових товариствах, дослідницьких організаціях, конструкторських бюро та ін); створюють творчі колективи, займаються пошуком та поширенням нововведень, формуванням портфеля замовлень на наукові дослідження і розробки; керують науковими колективами, займаються координацією наукових досліджень.

Інноваційні менеджери повинні мати науково-технічний та економіко-психологічний потенціал, інженерно-економічні знання, якості традиційного менеджера і вченого-дослідника, бути кваліфікованими економістами, здатними оцінити ефективність нововведень.

Інноваційний менеджер проекту допомагає розподіляти ресурси між видами діяльності за проектом, сприяє концентрації зусиль на планах досягнення майбутніх цілей організації, виявляє відхилення, що є на кожному етапі виконання проекту. Лідер проекту повинен виступати як його захисник, домагатися підтримки з боку вищого керівництва.

Менеджер інноваційного проекту, як правило, обирається з числа співробітників організації за його знання в певній галузі науки і техніки, а також за ентузіазм. Він повинен володіти здібностями бачити проект цілком, щоб уміти зважити окремі переваги у використанні різних технологій.

Одна з суттєвих рис, притаманних менеджеру інноваційного проекту, - здатність забезпечити умови для взаємодії між учасниками проекту. Щоб забезпечити розробникам проекту доступ до джерел зовнішньої інформації, інноваційному менеджеру необхідно налагодити спілкування з вченими і технічними фахівцями за межами організації.

Менеджер інноваційного проекту може зіткнутися з проблемою, коли учасники проекту – люди різного віку, життєвого і професійного досвіду. У зв'язку з цим можливі проблеми спілкування і конфлікту, тому інноваційний менеджер повинен вміти керувати людьми і знаходити підходи до вирішення конфліктів.

Менеджер інноваційного проекту має постійний контакт з вищим керівництвом організації. При цьому функції вищого керівництва виходять за межі простого схвалення та підтримки. Саме вище керівництво несе відповідальність за якість і ефективність НДР, що виконуються у зв'язку з розробкою та реалізацією інноваційного проекту.

В якості інноваційних менеджерів можуть виступати керівники підрозділів науково-дослідницької організації, яких призначає вище керівництво. Вище керівництво розглядає проекти програм науково-дослідних робіт і виділяє кошти на їх здійснення.

Формуючи інноваційні проекти, керівництву варто враховувати їх особливості та ефективність: короткострокові проекти, спрямовані на отримання короткострокових результатів і містять мінімальний ризик, але дають скромну вигоду;. середньострокові проекти з середнім рівнем ризику та вигодою;. довгострокові проекти з високим ступенем ризику і потенційно великою вигодою. Вищим керівництвом створюється середовище, в якому нові ідеї і нові вироби є невід'ємною частиною культури і стилю організації.

Успіх інноваційного проекту залежить від ефективної взаємодії менеджерів та спеціалістів проекту.

Управління інноваційним проектом не відбувається поза зв'язком зі стратегією фірми. Воно має бути саме вбудовано в стратегію фірми. Однак при цьому можуть виникати проблеми різного роду.

Організаційний підрозділ, який займається підготовкою інноваційного проекту, має вписатися в корпоративну культуру фірми.

Успіх інноваційних змін багато в чому залежить від того, наскільки вони враховані в стратегічних планах фірми. Облік розвитку нових технологій, обмеженого і переривчастого характеру цього розвитку буде сприяти підвищенню конкурентоспроможності фірми.

Для розробки і реалізації інноваційного проекту необхідно наявність у фірми технічної політики, яка поширюється на інші області її діяльності. Важливо визначитися з довгостроковими інноваційними проектами, налагодити контакт між організаційною структурою проекту, службами маркетингу і виробництва.

При розробці інноваційного проекту і управління його реалізацією слід мати інформацію про сучасні досягнення науки і техніки, створювати стратегічні альянси з іншими компаніями, вузівським сектором науки, що підвищить віддачу вкладень в інноваційний проект.

Традиційна організаційна структура управління, відома в менеджменті як лінійно-функціональна, чи вертикальна, структура, втілюється у підпорядкування всіх по ланцюгу зверху вниз. Але в сучасному менеджменті з’явилась матрична, чи горизонтальна, структура.

Структура організації повинна враховувати, що в реалізації проектів можуть приймати участь декілька виробників. Для кожного проекту характерна своя власна проектна організація, яка відповідає його об’єму і структурі. Якщо реалізацією проекту займається один виконавець, то проект необхідно інтегрувати у загальну організаційну структуру проектної організації і покласти відповідальність на нього за керівництво.

Відповідальність за виконання окремих робіт може бути розподілена у формі двупросторових лінійно-функціональних зв’язків-матриць.

При виборі структури управління проектом необхідно забезпечити оперативність у прийнятті рішень і на цій основі домогтися ефективності інновацій, повинна бути забезпечена раціоналізація структури управління, ефективне використання фахівців в рамках обраної структури проекту.

Фінансуванні інноваційного проекту

Одним із найважливіших аспектів розробки інноваційного проекту є визначення обсягу коштів для його реалізації і оптимізація джерел і термінів їх надходження, від чого значною мірою залежить швидкість виведення нового товару на ринок, а отже — його комерційний успіх. Однак не кожна підприємницька структура має достатньо власних коштів для цього, що зумовлює пошук інших джерел надходження інвестицій — довготермінових вкладень капіталу з метою отримання прибутку.

Джерелами інвестування інноваційних проектів можуть бути: власні фінансові кошти організації та її внутрішньогосподарські резерви; позикові фінансові кошти; залучені фінансові кошти від продажу акцій або одержані у вигляді пайових та інших внесків членів трудових колективів, громадян, юридичних осіб; кошти, що перебувають у централізованому володінні об'єднань підприємств; кошти позабюджетних фондів; кошти Державного бюджету; кошти іноземних інвесторів.

Власні фінансові кошти організації. Їх використовують найчастіше для фінансування невеликих за обсягами робіт інноваційних проектів.

Прибуток і амортизаційні відрахування. Як правило, статутом кожної організації передбачено відрахування у фонд розвитку виробництва частини прибутку, що залишається в її розпорядженні після сплати податків, інших обов'язкових платежів і формування резервного фонду. Кошти фонду розвитку можна використовувати на оновлення і розширення виробництва, здійснення науково-дослідних, дослідно-конструкторських і технологічних проектів освоєння нових видів конкурентоспроможної продукції, збільшення власних оборотних коштів, а також на інші цілі, що сприяють зміцненню матеріально-технічної бази організації.

Розмір накопичень, отриманих внаслідок господарської діяльності, насамперед залежить від того, наскільки ефективним є управління організацією. Однак на нього істотно впливають і чинники зовнішнього оточення — економічного, політичного, інституційного тощо. У багатьох підприємств не вистачає фінансових ресурсів навіть на підтримку наявних обсягів виробництва. Крім того, спад виробництва призвів до зменшення прибутку, необхідного для нагромадження інвестиційних ресурсів. Отже, ці джерела фінансування є недостатніми для реалізації дорогих інноваційних проектів.

Мобілізація внутрішніх активів. Це джерело з'являється у процесі підготовки проекту (будівництва чи реконструкції, встановлення обладнання). Величину внутрішніх активів (М] оцінюють за формулою:

М=А-Н±К (1)

де А — очікувана наявність оборотних активів на початок планового періоду; Н — планова потреба в оборотних активах за період; К — зміна кредиторської заборгованості протягом року.

Фінансовий механізм мобілізації полягає в тому, що частина оборотних активів підприємства вилучається з основної діяльності і витрачається на фінансування цього капітального будівництва.

Грошова частина внесків власників організації. Це додаткові внески у статутні фонди власників організації, які можуть використовуватися для реалізації проекту розвитку тих із них, чия організаційно-правова форма дозволяє їх залучати (пайові внески членів господарського товариства у статутний фонд).

Залучені фінансові кошти. Формами залучення коштів є емісія акцій, доброчинні внески спонсорів.

Емісія акцій. Вона полягає у залученні інвестицій через додатковий випуск акцій організації. Доступна лише тим підприємствам, які мають організаційно-правову форму закритих чи відкритих акціонерних товариств. Поширена емісія акцій в економічно розвинутих країнах; в Україні не популярна, зокрема через недостатній розвиток вторинного фондового ринку. На відміну від інших джерел власних коштів це джерело є платним, оскільки акціонери купують акції, розраховуючи на дивіденди. Недостатній розмір дивідендів може призвести до того, що додатковий випуск акцій для фінансування інноваційного проекту не буде розміщений. Отже, всі обставини, пов'язані з додатковою емісією акцій, повинні бути ретельно проаналізовані і виважені.

Доброчинні внески сторонніх осіб (спонсорів). Вдаються до них у тому разі, коли інноваційний проект має суттєву соціальну спрямованість і викликає інтерес у суспільства, що дає змогу консолідувати частину коштів для його реалізації у вигляді доброчинних внесків юридичних і фізичних осіб.

Позикові фінансові кошти. Передбачають повернення їх зі сплатою відсотків за користування або без сплати. Їх джерелами є кошти бюджетів, позабюджетних фондів, комерційні та інші кредити, іноземні інвестиції.

1. Кошти бюджетів. До них належать кошти Державного бюджету України, кошти місцевих бюджетів, власні кошти спеціалізованих державних і комунальних інноваційних фінансово-кредитних установ. За їх рахунок фінансуються цільові комплексні програми, фундаментальні та окремі прикладні дослідження, що мають велике значення для країни і здійснюються переважно спеціалізованими науково-дослідними організаціями. Бюджетне фінансування інноваційних проектів здійснюється у формі безвідсоткових чи пільгових позик і передбачає належне обґрунтування бізнес-ідеї та її високу оцінку конкурсною комісією.

2. Позабюджетні фонди фінансування НДДКР і підтримки інновацій. Їх використовують з метою забезпечення фінансування загальногалузевих, міжгалузевих і регіональних інноваційних проектів. Такі фонди можуть бути створені в міністерствах, у великих містах і регіонах, а також у межах концернів, холдингів.

3. Довгострокові кредити. Це найпоширеніші джерела фінансування інноваційних проектів. Серед них виокремлюють традиційні (комерційні) кредити і нетрадиційні (лізинг, форфейтинг та франчайзинг), які надаються вітчизняними та іноземними юридичними особами під боргові зобов'язання.

Довгостроковий комерційний кредит. Надається на термін реалізації інноваційного проекту. Умови кредитування узгоджуються безпосередньо між банком і підприємством-позичальником, на що значною мірою впливають перспективність і комерційна привабливість проекту, яку банк аналізує у процесі ознайомлення із бізнес-планом його реалізації, а також фінансовий стан і ділова репутація позичальника.

Лізинг. Це один із способів інвестування інноваційних проектів, коли компанія, що має вільні фінансові кошти, може брати участь у фінансуванні підприємницьких проектів інших фірм, коштів яких для їх повного фінансування недостатньо. Застосовують тоді, коли йдеться про освоєння великих технічних новацій, що вимагає придбання дорогого обладнання.

Використання лізингу для інвестування інноваційних проектів є вигідним для всіх учасників лізингової угоди. Для лізингодавця це один із способів ефективного вкладення капіталу, ризик втрати якого невисокий, оскільки обладнання перебуває на балансі лізингодавця протягом усього терміну дії договору оренди. Лізингоотримувач має змогу одержати устаткування і почати нове виробництво без великих одноразових витрат, які на першому етапі покриває лізингова компанія, а також зменшити базу оподаткування і податкові платежі, оскільки лізингові платежі відносять на собівартість продукції (послуг).

Форфейтинг. Це фінансова операція, що перетворює комерційний кредит на банківський. До нього вдаються з метою акумулювання фінансових коштів при реалізації інноваційного проекту, якщо інвестору для цього бракує коштів. Терміни погашення векселів, які при цьому підписує інвестор, рівномірно розподілені у часі, що дає змогу отримати відстрочку по платежах і гарантії банку щодо їх забезпечення.

Форфейтинг як банківська технологія використовується для фінансування спільних інноваційних проектів. Механізм форфейтингу використовують у фінансових операціях із метою швидкої реалізації довгострокових фінансових зобов'язань і в експортних операціях для сприяння надходженню наявних грошей експортеру, що надав кредит іноземному покупцеві.

Франчайзинг. Він є найповнішою фінансовою схемою залучення інвестиційних ресурсів у процес тиражування інноваційних проектів, що пройшли апробацію ринком. Власник запатентованої інноваційної ідеї, що є основою його бізнесу, за договором франшизи передає право на її використання іншій організації, водночас беручи на себе фінансові витрати на становлення бізнесу на новому ринку, його консалтинговий і маркетинговий супровід. Франчайзинг поєднує переваги кредиту і лізингу, мінімізуючи стратегічний ризик для франчайзі і прискорюючи торговельну експансію (розширення) франчайзера.

Іноземні прямі інвестиції. Їх залучають для реалізації масштабних проектів, пов'язаних з технологічним оновленням виробництва, реорганізацією та диверсифікацією діяльності тощо. Завдяки впровадженню сучасних технологій, в ефективному використанні яких зацікавлені іноземні партнери, останні можуть радикально поліпшити конкурентні позиції підприємства. В Україні ці інвестиції залучають у приватизаційні процеси. Поширенішим є спільне інвестування інноваційних проектів вітчизняними та іноземними інвесторами на правах дольової участі (спільне підприємство). Однак обсяги залучення іноземних інвестицій в Україні нині недостатні, що зумовлено несприятливим інвестиційним кліматом і невисокою привабливістю для іноземних інвесторів більшості вітчизняних підприємств.

Випуск облігацій. Це спосіб залучення інвестицій на платній основі. За облігаціями, на відміну від акцій, провадиться фіксована виплата відсотків протягом встановленого терміну дії, по завершенні якого облігації погашаються. У розвинутих країнах облігації є поширеним джерелом залучення капіталу, яке передбачає відносно низькі відсоткові ставки, оскільки ризик втрати капіталу невисокий. В Україні випуск облігацій — явище рідкісне і дуже дороге, оскільки необхідно виплачувати інвесторам (покупцям облігацій) високі відсотки для покриття їх ризиків.

Особливості податкового законодавства можуть створювати додаткові вигоди підприємствам, що використовують кредитування для інвестиційних цілей. Вибір джерел інвестування інноваційних проектів і програм значною мірою залежить від умов надання кредитів. Наприклад, вітчизняні підприємства можуть скористатися послугами вітчизняних та іноземних банків; портфельних інвесторів — приватних фондів; портфельних інвесторів — фондів допомоги; стратегічних інвесторів. Кожен із них здійснює власну політику щодо умов надання кредитів.

Вітчизняні банки. Вони обізнані із специфікою та умовами ведення бізнесу у країні найкраще, розуміють вітчизняну фінансову звітність і систему бухгалтерського обліку, можуть запропонувати консультації щодо зниження витрат фінансування, посилаючись на власний досвід. Водночас ці банки остерігаються ризику і вимагатимуть істотного забезпечення кредитних угод.

Іноземні банки. Фінансування за рахунок їх позичкових коштів можливе на триваліший період і за нижчою вартістю, ніж вітчизняних. Крім того, іноземні банки мають доступ до більших обсягів капіталу. Однак вони надто розбірливі у виборі підприємств, яким можуть надати кредит, і воліють кредитувати виробничі, комунальні, телеко-мунікаційні підприємства, а також експортні галузі. Збільшення кількості іноземних банків в Україні (через їх філії) останнім часом розширило коло підприємств, які можуть скористатися їх послугами.

Портфельні інвестори. Це інвестиційні фонди (приватні фонди і фонди допомоги), фонди венчурного капіталу, пенсійні, страхові фонди тощо. Вони намагаються об'єднати доходи від виплати дивідендів і від підвищення вартості основних засобів (підвищення вартості акцій). Зазвичай не претендують на контрольний пакет акцій, але хочуть мати право голосу в управлінні підприємством, у яке інвестують кошти (голосування на зборах акціонерів, представництво в раді директорів).

Фонди допомоги. Ці інвестиційні інститути підтримують іноземні уряди. Зазвичай вони інвестують кошти у розмірі від 50 тис. до 3 млн. дол. США, тобто займаються інвестуванням малих і середніх, а також дочірніх підприємств. Вони працюють безпосередньо із суб'єктами підприємництва.

Як свідчить практика, фонди допомоги більше інвестують у період політичної та економічної нестабільності. На прийняття ними рішень про інвестування впливають політичні фактори.

Стратегічні інвестори. Серед них виокремлюють: компанії, які працюють у тій самій галузі, що й підприємство, у яке вони інвестують; їх мета — розширити існуючі напрями своєї діяльності; компанії, що працюють в іншій галузі промисловості, але намагаються краще використовувати свої активи; фінансово-промислові групи, що прагнуть розвивати стратегічні зв'язки.

Стратегічні інвестори здебільшого оцінюють вартість акцій підприємства вище, ніж портфельний інвестор. Вони налаштовані на довгострокове співробітництво і прагнуть мати значні повноваження при прийнятті стратегічних і оперативних рішень; можуть вдаватися до непопулярних заходів, пов'язаних з реорганізацією, зміною стратегії підприємства.

Іноземні стратегічні інвестори намагаються створити канали збуту на закордонних ринках і шукають підприємства, що утримують значну частку ринку або мають конкретні права на її частку. Крім того, вони мають на меті організувати виробництво з низькою собівартістю, знайти висококваліфіковану й відносно недорогу робочу силу. Іноді стратегічний інвестор може знайти нову технологію, одержати вигоду від взаємодії з підприємствами в інших країнах, зокрема можливість продажу продукції (якщо це постачальник) чи готове джерело сировини і матеріалів (якщо це покупець).

Найкращим напрямом інвестиційної діяльності для стратегічних інвесторів є підприємства середнього розміру, особливо коли сума інвестицій забезпечує одержання права голосу при прийнятті найважливіших оперативних рішень.

Публічна емісія акцій і облігацій. До неї вдаються відомі великі підприємства, акції яких мають попит. Додатковий їх випуск і реалізація на фондовому ринку дає змогу підприємству диверсифікувати склад акціонерів (при тому, що жоден інвестор не має контрольного пакета акцій), збільшує ліквідність проданих акцій і є відмінною рекламою для підприємства у разі успіху. Однак публічна емісія акцій потребує додаткових витрат, пов'язаних з високою вартістю підготовки і витратами на емісію, рекламу тощо. Крім того, заздалегідь невідомо, скільки грошей буде отримано, якщо тільки акції не розміщені попередньо в одного чи декількох покупців. В Україні такий спосіб залучення фінансових коштів поки що застосовують рідко.

Підприємницьким суб'єктам слід вдумливо ставитися до вибору інвестора, оскільки від цього залежить не лише можливість реалізації інноваційного проекту із бажаними результатами, а й перспективи розвитку підприємств.

Отже, для реалізації інноваційних проектів можна використовувати різні джерела фінансування. Кожне з них має свої переваги і недоліки, тому прийняття рішення щодо їх вибору слід ретельно обґрунтовувати.