Разработка стратегии диверсифицированной компании

Как правило, любая компания имеет как минимум две альтернативы развития: сконцентрироваться на имеющихся подразделениях или диверсиф.

Диверсификация не должна становиться приоритетом, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.

Диверсифицированные компании имеют ряд преимуществ, в т.ч. получают возможность экономии расходов на маркетинг и распределение.

Стратегии диверсифицированного роста предполаг. снижение зависимости от одного из видов бизнеса за счет проникновения в другие виды деят., с целью получения перспектив дальнейшего развития.

Принимая решений о диверсиф. и отрасли, в кот. будет входить компания, необходимо отталкиваться от следующих критериев:

- критерий привлекательности отрасли (отрасль, избранная для диверсиф. должна быть привлекательной в долгосрочной перспективе и обеспечивать существ. эк. результаты; В наст. время считается, что темпов роста недостаточно, чтобы оценить привлекательность отрасли);

- критерий затрат на вхождение в отрасль (затраты на вхождение в отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Как правило, чем привлекательней отрасль, тем выше входные барьеры и наоборот, если в привлекат. отрасли низкие барьеры для входа участников, то эта отрасль становится привлекат. для многих участников и степень привлекат. сниж.);

- критерий доп. преимуществ (диверсиф. в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании, данный эффект предполагает возм. получения синергетического эффекта за сет совпадения цепочки ценности).

Можно выделить ситуации, когда диверсификация явл. оправданной:

- если отсутствуют или невелики возможности роста в основном виде деят.;

- если диверсификация позволяет получить новые конкурентные преимущества, в том числе в основном виде деятельности;

- если возникает возм. сокращения расходов из-за синергетического эффекта;

- если организация может получить ключевые компетенции;

- достаточное наличие финансовых ресурсов.

Реш. о диверсиф. должно включать в себя решение 4 задач(элементов):

- выбор новых напр. деят. и методов входа в новую деят. (сущ. разл. вар.: поглощение, слияние, совместное предприятие, открытие собств. подразд.);

- повышение производительности компании в новой отрасли;

- достижение конкурентных преимуществ за счет использования конкурентно значимых сочетаний различных видов деят. (исп. синергетического эффекта);

- опред. инвестиционных приоритетов и направлений фин. ресурсов.

Выделяют след. варианты реализации проведения диверсификации:

- в родств. отрасли (отрасли, в которых существуют конкурентно значимые совпадения этапов цепочки ценности. Это позволяет экономить ресурсы и повышать эффективность деят. Орг. предпочитают диверсифицироваться в родственные отрасли, т.к. проще получить синергетический эффект.

- в неродств. отрасли – цепочки ценности абсолютно различны, что препятствует снижению расходов, обмену опытом, технологиями, управленч. решениями. Компания, диверсиф. в неродственные отрасли, как правило, реализует стратегию конгломеративной диверсификации. У такого варианта есть как минимум два существенных недостатка: сложность получения синергетического эффекта, сложность упр. Диверсификация в такой отрасли не всегда защищает компанию от опасности, такой как насыщение рынка.

- моноотраслевая -многоотраслевая

33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.

Рес. анализ и анализ кривой опыта – это инструменты анализа внутр.среды.

Ресурсный анализ. Начиная с 90-х гг. 20 века данному анализу стали уделять внимание, т.к. считается, что удачное сочет. ресурсов в наиб. степени обуславливает успех орг. на рынке. Однако, в рамках ресурсного анализа термин ресурсы опред. значительно шире, чем в рамках традиц. анализа. С т.з. разработки стратегии ресурсы - любые активы, свойства, умения компании, кот. могут быть испю для реализации стратегических целей.

В наст. время считается, что наиб. роль в формир. успешной стратегии несут немат. ресурсы. Особенностью немат. ресурсов явл. то, что они трудно поддаются колич. оценке и их роль в формир. стратегии оценить сложно. Многие немат. ресурсы, исследуемые в рамках анализа, не учит. в документах (репутация орг., торг. марка и ее стоим., БД о клиентах, поставщ.).

В настоящее время, в рамках м/народных стандартов фин. отчетности предполагается выделение как репутации, так и торговой марки. Рассм. различные варианты расчета их стоимости, в частности, стоимость торговой марки оценивается в т.ч. исходя из готовности потребителей уплачивать более высокую цена за исп. некоторой торговой маркой. Существуют различные оценки и они могут существенно различаться.

В общем виде порядок проведения ресурсного анализа может быть представлен виде следующих этапов:

1. Комп. опред. осн. причины и условия достиж. успеха в отрасли или на выбр. сегменте рынка. Такие факторы наз. ключев. факторами успеха (КФУ).

2. Опред. наиб. значимые ресурсы комп. и способности комп., в т.ч. мат., фин., немат., потенциальные возм., уникальные знания и навыки комп. и т.д.

3. Производится оценка ресурсов компании (количественная, качественная). На этом этапе также оценивается значимость отдельных ресурсов для разработки стратегии, и сравниваются ресурсы, которыми обладает компания, с аналогичными ресурсами конкурентов.

С целью такой оценки необходимо рассмотреть наличие ряда условий:

- Способность выделенного ресурса обеспечивать существенное КП;

- Оценивается, насколько легко конкуренты могут скопировать такое состояние и сочетание ресурсов, которыми обладает компания, и которые дают ей КП. Чем более сложный ресурс, тем сложнее его скопировать;

- Ресурс должен обеспечивать долгосрочное преимущество;

- Оценивается мобильность ресурсов: чем менее мобильный ресурс, тем труднее конкурентам преодолеть расстояние;

- Оценивается степень взаимозаменяемости ресурсов (возможность компенсировать недостатки одних ресурсов преимуществами других).

Таким образом, стратегически значимый ресурс должен обеспечивать КП, быть уникальным, иметь низкую вероятность копирования или замещения иными ресурсами и позволять пользоваться этим ресурсом долгое время.

4. Оцениваются расхождения между факторами, наиб. значимыми для достижения успеха на рынке, и имеющимися стратегически знач. ресурсами.

5.На основе получ. инф. оценивается возможность действий в рамках разраб. стратегии и оценивается обоснованности текущих стратегич. решений.

6. Подготовка стратегических решений.

Порядок принятия стратегических решений:

1. Определяется расхождение между факторами наиболее значимыми для достижения успеха на рынке (КФУ) и стратегически значимыми ресурсами

2. Оценивается обоснованность текущей стратегии.

3. Принятие собственно стратегических решений.

«Кривая опыта». Разработана методика компанией БКГ (1968г.). В результате исслед. было обнаружено, что увеличение объемов деят. приводит к сокращению уровня расходов на единицу продукции или рубль продаж. БКГ сформулировало своеобразный закон опыта: затраты в расчете на единицу продукции снижаются на постоянную величину каждый раз, когда совокупный объем производства или продаж возрастает вдвое.

В большинстве случаев это сниж. составляет от 20 до 30 %, однако, конкр. величина эффекта опыта зависит от отрасли, от структуры упр. орг. и т.д. Эффект опыта связан не со временем, а с объемами деятельности.

Можно выделить 4 основных причины возникновения эффекта опыта:

1. Экономия за счет эффекта масштаба;

2. Экономия за счет обучения персонала;

3. Улучш. технологич. и бизнес-процессов орг. при наращив. объемов деят.;

4. Совершенств. самого товара или услуги, дифференц. товара или услуги.

Исследование кривой опыта позволяет выбрать стратегические приоритеты.

34. Система государственной поддержки малых предприятий в РБ и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.

Во многих странах гос-во оказывает поддержу малым предприятиям.

В РБ принимаются ежегодные программы по поддержке малого бизнеса (МБ).

Основные направления поддержки малых предприятий в РБ:

1) создание инфраструктуры поддержки МБ; 2) предост. льготных кредитов; 3) предост. гос. гарантий по коммерческому кредиту; 4) предост. упрощенных режимов налогообложений; 5) оказ. консультационной помощи; 6) частичная компенсация затрат малых предприятий по отдельным статьям расходов; 7) упрощение стат. отчетности, бух учета → экономия средств.

Гос-во работает с некоторыми международными орг., реализующими программы поддержки МБ (Европейский банк реконструкции и развития).

(1) Создание инфраструктуры поддержки МБ.

Основные субъекты инфраструктуры поддержки:

- бизнес-инкубатор – орг., кот. предполагает комплекс зданий, расположенных в одном месте, в этих зданиях предоставляются площади в аренду для малых предприятий. Возможность на небольших условиях пользоваться площадями и услугами инкубатора.

Бизнес-инкубатор – это орг., заним. поддержкой стартап-проектов молодых предприним. на всех этапах развития: от разраб. идеи до её коммерциализ.

Основная цель: выпуск в бизнес компанию.

В РБ порядка 10 бизнес-инкубаторов.

- технопарк – зона, создаваемая при крупных научных заведениях.

Технопарк – имущ. комплекс, в котором объединены научно-исследовательские институты, объекты индустрии, деловые центры, выставочные площадки, учебные заведения, а также обслуж. объекты: средства транспорта, подъездные пути, жилой поселок, охрана. Смысл создания технопарка в том, чтобы сконцентрировать на единой территории специалистов общего профиля деят. Учёные могут в технопарке проводить исследования в НИИ, преподавать в учебных заведениях и участвовать в процессе внедрения результатов своих исследований.

Цель: коммерциализация идеи (не занимаются созданием компаний).

В РБ существуют технопарки при БГУ, БНТУ, Академии наук и Могилевском технологическом университете.

- консультационные центры (центры поддержки предпринимательства, ЦПП). Оказывают информационную поддержку.

Услуги: поиск помещений; поиск партнеров; поиск кредита; маркет. исслед.

В РБ более 50 ЦПП.

ЦПП – бизнес, часто создается при консалтинговых агентствах.

- Банк малого бизнеса.

Основная задача: кредитовать предприятия малого бизнеса.

(2) Предоставление льготных кредитов.

Существует возможность доступа к льготным кредитам по линии исполкомов. Ставка не превышает ставку рефинансирования.

Существуют кредиты по линии центров занятости. Обязательное предоставление раб. места.

Существует программа микрокредитования по линии отдельных банков.

(3) Предоставление гос. гарантий по коммерческому кредиту.

Гос. гарантии предполаг: гос-во выступает гарантом возврата кредита за плату (только МБ).

В РБ предусмотрена частичная компенсация затрат по:

- участию в выставках и ярмарках за рубежом; - лизинговым платежам; - кредитам, полученным на инвестиционные цели.

В РБ последовательно осущ. меры по поддержке малого бизнеса. Приняты и действуют законы о предпринимательстве, гос. поддержке малого предпринимательства, а также специальный Указ президента РБ от 21 мая 2009 г. «О некоторых мерах гос. поддержки малого предприним.». Правительством разработана Программа гос. поддержки малого и среднего предпр-ва в РБ на 2013–2015 годы. Созданы Совет по развитию предпр-ва при Президенте РБ и Межведомственная комиссия по поддержке и развитию малого бизнеса при СовМине РБ. Принятые акты законодательства предусматривают: защиту и развитие частной собственности; либерализацию сферы ценообразования; сокращение фин. отчетности и сведений в ней; установление единого порядка проведения кассовых операций и расчетов наличными; совершенствование (упрощение и сокращение кол-ва) административных процедур; введение электронной регистрации, совершенствование процедуры ликвидации; либерализацию регулирования рынка труда; совершенствование процедуры осущ. гос. закупок; развитие системы оказания гос. поддержки малому предпр-ву; совершенствование технического нормирования и стандартизации, гос. регистрации; стимулир. эффективной произв-ой, инновационной и инвестиционной деят. и т.д.