Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента

Процедура портфельного анализа начинается с опред. перечня СБЕ. С этой целью вып. след. действия:

1.Определяют перечень потенциальных самостоятельных бизнес-единиц, для кот. может потребоваться разработка самост. стратегических решений.

БЕ могут быть выделены по одному из след. признаков:

- самост. выполнение хозяйственной деятельности на собственных площадях

- наличие обособленного круга покупателей

- возможность самостоятельного учета прибылей и убытков

- существенное отличие в круге конкурентов

- различное географическое положение рынков или сегментов

- товарный признак

Если наблюдается сразу несколько признаков, то вер. того, что выделенные подразд. целесообразно рассм. в качестве СБЕ возрастает. Если же не соблюдается ни один из критериев, то вероятнее всего данное подразд. самост. БЕ не является.

2. Проводится сопоставление (попарно) выделенных потенциальных БЕ с целью выявления целесообразности их рассмотрения как отдельных СБЕ.

С целью повыш. качества сопост. целесообр. Исп. ответы на след. 2 вопроса:

Являются ли конкуренты у данных подразделений разными или одними и теми же? Если конкуренты разные, то вероятнее всего это разные БЕ.Если конкуренты одинаковые, то задается второй вопрос: Какова позиция компании на этом рынке?

Для оценки рыночной позиции исп. показатели относительной доли рынка.

ОДР=доля рынка нашей компании/доля рынка самого сильного конкурента

Значение величины ОДР позволяет разграничить позиции на рынке след. обр.:

1. Действия конкур. не опасны и их можно не учит. при разраб. стратегии.

2.Действия конкурентов, как правило, не опасны, однако целесообр. мониторинг их действий.

3. Характ. минимальным лидерством, действия конкурентов опасны, могут привести к потере лидерских позиций, требуется принимать защитные меры

4. Компания лидером не явл., но претендует на лидерство и в случае успешной реализации может стать лидером

5. Характерны слабые позиции на рынке, на лидерство не претендует

6. Доля рынка незначительна. Как правило, непривлекат. Подразделение.

Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии

Под стратегической альтернативой понимается сценарий действий, при помощи кот. компания может достичь пост. стратегич. цели, предотвратить угрозы и реализовать возможности.

Генерирование альтернатив – процесс опред. возм. стратегич. альтернатив. Оно должно быть постоянным, безальтерн. действий практически не бывает. Снижение числа альтернатив ведет к сужению возм. стратегич. развития орг.

Значение генерирования альтернатив:

1. позволяет выявить наиболее эффективные варианты, повышающие эффективность принимаемых решений;

2. позволяет обнаружить уникальные сценарии развития компании и принять неожиданное для конкурентов решение;

3. позволяют оптимизировать ресурсы компании;

4. позволяют управлять рисками;

5. позв. разраб. резервные варианты действий, что повыш. гибкость страт.;

6. сам процесс генерирования приводит к появлению новой информации, повышающей качество стратегического планирования;

Генерирование альтернатив – первый этап выбора стратегич. решений.

Оценка альтернатив и выбор наилучшей – это второй этап в процессе выбора стратегии, поскольку идентифицировать альтернативы недостаточно.

Цель оценивания альтернатив – опред. тех из них, кот. будут для орг. наилучшими при планируемых условиях среды. Большое заблуждение: лучшая альтернатива приносит наибольший эк. результат.

Четких критериев, позв. оценить качество альтернативы нет, но можно сформулир. ряд рекомендаций (условия оптимальности выбр. стратегии):

1. альтернативы должны быть разнообразны;

2. различия между альтернативами должны сопост. относит. текущей стратегии компании и существенно от нее отличаться;

3. при сравнении альтернатив большое значение имеют затраты и трудность реализации решений (самые легкие-не самые эффективные);

4. степень учета текущих целей компании – альтернативы должны позволять достигать сформир. систему целей;

5. правильный набор альтернатив исходит из разных допущений о параметрах развития среды;

Ошибки при формулировке альтернатив:

Ø часто альтернативы предст. собой разл. разновидности одной стратегии;

Ø компания слишком быстро останавливается на одной альтернативе;

Ø оценка альтернатив не должна огранич. только стратегич. планир., но должна вкл. в себя и оценку необх. организацион., управленч., измен. и т.д.;

Для сравнения альтернатив целесообразно отвечать на 4 вопроса:

1. Насколько привлекат. явл. стратегич. альтернатива (оценив. эк. результаты, которых орг. моет достичь с помощью данной стратегии)?

2. Может ли данная альтернатива привести к созданию устойчивых конкурентных преимуществ?

3. Какова вероятность успешной реализации стратегии? Для оценки таких перспектив необх. провести проверку следующих аспектов: а) Необходимо оценить соотв. выбранной альтернативы состоянию компании, в частности обеспеченности ресурсами и усл. внешней среды; б) Наличие поддержки, сущ. ли противоречия между будущими стратегич. противоречиями и мотивацией желания сотрудников; насколько полно сотрудники понимают стратегию; в). Проверяется степень согласованности будущих стратегич. решений в рамках имеющей системы упр. и организационной структуры.

4. Будет ли уровень риска приемлемым для компании в случае реализ. выбранной альтернативы? Ур. риска также зависит от реалистичности допущений, положенных в основу будущей стратегии. Оценивается вер. негативного последствия, если выбранная стратегия не сможет быть эффективно реализована

Возможные эк. результаты сопост. с возможными эк. потерями.

Исходя из этого, выбранная стратегия должна быть:

1) основана на устойчивых КП и ключевых компетенциях компании;

2) предполагать усиление конкурентной позиции;

3) как правило, отказ. от стратегий, эфф. только при благопр. условиях;

4) стратегия должна учитывать действия конкурентов;

5) стратегические решения, напр. на завоевание позиций сильных конкурентов, опаснее и требуют больших ресурсов; напр. на вытеснение слабых конкурентов - приносят меньший эк. результат (пример с яблоками: бабушка и предприниматель);

6) стратегические решения, предполагающие низкие цены должны подкрепляться существенным лидерством по затратам;

Возможных типов стратегических альтернатив множество, но можно выделить «генерические» стратегии, предложенные М. Портером:

1. лидерство по затратам;

2. дифференцирование - предполагает акцент на выпуске уникальной продукции или услуг и работу с торговой маркой;

3. стратегия фокусирования предполагает концентрацию внимания на узком сегменте рынка, непривлекательном для других игроков.