Критерии эффективности стратегии бизнеса.

Для количественного измерения целей и оценки деят. компании вводятся критерии эффективности. Показатели эффективности могут измерять разные аспекты деятельности и могут быть выражены в разных единицах (рубли, часы, натуральные формы, коэффициенты).

Они могут исп. как для оценки деят. всей торг. орг., так и для изучения эффективности отдельных бизнем-процессов.

Можно выделить три основных направления использования критериев эффективности:

1. увязка стратегических решений с оперативным управлением и сравнение альтернатив;

2. оценка эффективности отдельных решений во времени;

3. выявление и устранение операций, неудовлетворительных с т. з. соотношения эффективность-затраты.

Выбор критериев эффективности является стратегически значимой задачей, от этого во многом зависит успех самой организации. При выборе критериев необходимо выбирать приоритеты, с целью оценки ситуации, в случае, если одни показатели выполнены, а другие нет.

Критерии эффективности должны увязываться со временем, сроками и соответственными группами, которые ответственны за достижение тех или иных показателей.

Выделяют следующие виды показателей, учитываемых в стратегии:

1. показатели соответствия стандартам или нормативам (качество, доля отеч. продукции в ассортименте, показатель ликвидности и др.);

2. показатели, характеризующие соответствие деловых процессов и бизнес-операций целям компании (фокусируются на отдельных процессах и операциях, как правило, эффективность оценивается как факт достижения цели);

3. показатели времени процессов, измеряются в сроках, днях, часах и т.д.;

4. показатели стоимости процесса (такие критерии связаны с изменением и расходованием ресурсов и в практике наиболее распространенные);

К критериям эффективности предъявляются некоторые требования:

• связь со стратегией. В этом случае компания сознательно отказывается от критериев эффективности, не связанных со стратегией развития;

• показатели эффективности не должны предполагать двойного толкования;

• критерии эффективности должны верно отражать условия работы компании и ее возможности.

• показатели эффективности не должны быть противоречивы и должны быть сбалансированными (не допускается улучшение одного за счет ухудшения другого).

21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

Матрица «возможность-уязвимость». Гипотезой, на которой построена матрица, является кривая опыта. Она не показывает реальной ситуации. По оси У отражается рентабельность капитала (предпочтительно), но в компаниях, работающих в одной или смежных отраслях возможно использовать и показатель рентабельности продаж. Ось Х инвертируется, используется логарифмическая шкала и отражается ОДР.

Позиции каждого подразделения размещаются в этой матрице, размер круга характеризует размер прибыли. В случае наличия сведений о конкурентах аналогичная матрица может строиться и по ним. На основании собранных данных отмечается нормальная зона – зона, в которую попадает большинство подразделений. Для такой зоны соблюдается правило, при котором увеличение ОДР приводит к увеличению рентабельности. Особенностью матрицы является то, что нормальная зона не анализируется. Зато в матрице обращают особое внимание на исключения. Выделяют зону возможностей и уязвимости.

Зона возможностей находится ниже нормальной зоны и предполагает, что подразделения, обладая существенными преимуществами над конкурентами, не получает высокой прибыли. У организации сильная рыночная позиция, не подкрепленная высокой рентабельностью. Вероятнее всего, это свидетельствует о неэффективной работе подразделения, а соответственно существует вероятность повышения эффективности и получения прибыли. В этой зоне заключаются основные резервы роста.

Условия, при которых трудно найти резервы роста:

1. если компания поддерживает низкие цены с целью вытеснения конкурентов.

2. если организация попадает под государственное регулирование.

3. если для отрасли наблюдается отрицательный эффект масштаба.

4. если организация реализует стратегию низких цен, сознательно отказываясь от высокой рентабельности в пользу объемов продаж.

Зона уязвимости, в которой подразделения, несмотря на слабые позиции на рынке, получает высокую прибыль и рентабельность. Как правило, это означает, что в перспективе рентабельность будет сокращаться.

Существуют условия, при которых попадание в зону уязвимости не влечет угрозы снижение рентабельности:

- если организация реализуется стратегию фокусирования;

- если в отрасли наблюдается отрицательный эффект масштаба;

- если у организации есть ключевые компетенции, опыт и знания, которые позволяют ей работать более эффективно, чем конкурентам, в этом случае компания должна, почему наличие таких компетенций не позволяет увеличить ОДР.

- если лидер рынка поддерживает высокие цены и карта конкуренции уже сформирована.

Если эти исключения не действуют, то организация должна разрабатывать программу действий не дожидаясь снижения показателей прибыли и рентабельности.

Матрица МакКинси. Предложена консалтинговой компанией МакКинси для компании Дженерал Электрик в к. 70-х гг.

Предполагает замещение количественно измеримых факторов матрицы БКГ на качественные показатели, что позволяет учесть большее количество факторов.

Соответственно, вместо показателя «темп прироста рынка» по оси У используется показатель «привлекательность рынка», а по оси Х – вместо «ОДР» - «конкурентный статус компании» (рыночное положение).

Каждый из этих параметров определяется как средневзвешенная оценок экспертов отдельных факторов, характеризующих эти параметры.

Для оценки привлекательности рынка используются следующие параметры:

- размер рынка (объем продаж в денежном и натуральном выражении);

- размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей);

- диверсифицированность рынка;

- склонность к цикличности;

- чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменению внешних факторов.

Для оценки стратегического положения используются следующие параметры:

- доля организации на рынке;

- степень участия организации в диверсификации;

- характер отношений организации с поставщиками;

- возможность воздействия на потребителей;

- наличие устойчивых конкурентных преимуществ.

Процедура построения матрицы МакКинси:

1. оценивается привлекательность отрасли для каждой СБЕ. Первоначально определяются факторы, затем им присваивают весовое значение (в сумме =1). Дается оценка каждому фактору для каждой СБЕ (по определенной шкале). Определяется средневзвешенное значение (соотв. вес * соотв. оценку и затем суммируется);

2. аналогичная работа проводится по определению стратегического положения каждой СБЕ, по результатам которой определяется средневзвешенная оценка конкурентной позиции;

3. каждая СБЕ позиционируется в матрице. По Ох – стратегическое положение (она инвертирована), по Оу – привлекательность рынка.

Особенность матрицы: попадание в ту или bye зону является субъективным.

Размер круга характеризует объем выручки. В круге выделяют сектор, характеризующий занимаемую долю рынка.

Матрица строится за ряд периодов, стрелкой отражается направление смещения во времени.

Полученные результаты интерпретируются.

Матрица имеет размерность 3x3.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.